重点提示

※ 如何将五种竞争力量逐渐转变为对企业发展的助力？

※ 企业赢利增长的第一性原理是什么？

※ 营销理论不胜枚举，市场营销的第一性原理是什么？

在创立初期，B站（哔哩哔哩）是一个二次元视频创作与分享社区，参与者几乎都是25岁以下的年轻人，圈子非常小众。2019年12月31日，B站推出的跨年晚会，获得了超过8000万的在线直播观看量。这是一个里程碑事件，标志着B站“破圈”了，成功吸引了来自不同背景和不同年代的大众用户。

破圈是一个网络流行词，指某个人或产品突破原来的小众圈子，被更广泛的大众接纳并认可。产品破圈后，用户数量将出现爆发性增长。

笔者认为，破圈之前还有“破局”。在新竞争战略的语境下，破局是指企业产品被成功推向市场，并有一定的销量。2018年6月，笔者想写一本书，因为是第一次写书，怎么写？找哪家出版社？有人买吗？等等，诸多问题需要弄清楚。这就是一个局，当时感觉像一个困局。2019年6月，想写的那本书《T型商业模式》终于出版了，当当、京东等平台上都有一些销售。书就是作者的产品，在写书这件事上，笔者破局了！

企业产品破局而立，有一定的销量，这本是第2章应该讨论的内容。因为它与破圈一样，都涉及如何吸引目标客户购买，实现销售增长，所以就放在本章一起讨论了。

在成长期，通过实现持续赢利增长、累积竞争优势这两个战略主题，企业追求将创立期的潜优产品打造为拳头产品，进而为下一步扩张发展打下良好的基础，见图3-1-1。拳头产品就是在市场上有影响力、销量很好的产品，类似我们常说的“爆品”，例如：小米成长阶段的手机、充电宝等产品；本田成长阶段的摩托车、汽车产品等。

图3-1-1　成长期企业的主要战略主题示意图 图表来源：李庆丰，“新竞争战略”理论

这里的赢利是指企业能力、资源等各类资本的增加——让企业逐步赢得一个有利的竞争地位，与会计学意义上赚取利润的盈利有所不同。以此赢利定义，破局与破圈只是初步的赢利增长。涉及持续赢利增长、累积竞争优势这两个战略主题，还有更广泛的内容需要在本章阐述。

如图3-1-1所示，左边Ⅰ企业要通过企业产品实现赢利增长，右边Ⅱ环境中有机遇、风险，也有阻碍力量。抓住机遇实现赢利增长，企业就有更多的资本抵抗风险。企业产品足够好，顾客就会购买，供应商就愿意合作，其他各种竞争者的牵制力量也会减弱。这样，企业产品就可能破局而出，实现赢利增长。有竞争战略的企业，随着时间推移，五种竞争力量带来的阻力递减而合作力量递增。有竞争战略的企业，以自己的优势资本（即关键能力与资源），通过不断优化、迭代，将创立期定位的潜优产品打造成一个真正的拳头产品。有竞争战略的企业，为实现自己的战略意图及目标愿景，就会沿着战略路径累积竞争优势，逐渐开辟出一片新疆域。

从Ⅱ环境来看，尽管中国的创业投资机会非常多，但是在“大众创业，万众创新”宏观背景下，各类创业风起云涌，获取所需资源的成本水涨船高！所以企业之间的竞争也非常激烈。高速经济增长从来就不是常态，而是多重历史机遇下的一个特例。尤其是经过40多年的高速增长后，中国经济已经进入到一个增长放缓的中速发展时代，即中国经济将进入“新常态”。

在“新常态”下，我们回归到企业赢利增长的本质思维——复利效应。复利效应可以被认为是企业赢利增长的第一性原理，一年叠加一年，如同滚雪球一般越滚越大。复利效应启示我们：在企业成长与发展的路途中，考验的是企业赢利系统的高下强弱，它不能停留在局部繁荣，更应该追求全面发展；企业之间比拼的是耐力，它不像跨栏比赛，更像一场马拉松。“不谋全局者，不足以谋一域；不谋万世者，不足以谋一时。”这也是新竞争战略在哲学层面的格局与视野。

既要仰望星空，又要脚踏实地。处于创立及成长阶段的企业，路从脚下起，万事开头难。一个有战略的企业，如何破局、破圈，以实现赢利增长？

关于产品初期推广时如何破局，有这样一种说法：有了一张战略图之后，一定要找到一个点是一刀捅进去就会流血的，闻到血腥味大家自然会冲上来，这张皮一定能被撕开。如果四五个点都是拿小钉子敲，敲了三年下来没有一个点敲破，所有人都崩溃了。重要的是一定要找到一个点切入，把它做深做透，彻底地把钉子打进去。

在破圈之前如何才算站稳脚跟，凯文·凯利曾提出“1000个铁杆粉丝”理论，大致意思是：如果你有1000个铁杆粉丝，每个粉丝每年在你的产品上消费100美元，那你每年就有10万美元的收入，一般足够活下去了。后来，“1000个粉丝”就成了一个不成文的创业标准。一个新产品只有积累到了1000个用户，才算是站稳脚跟。那么，在创立期，企业用什么方法才能拉到1000个用户呢？不少人给出了自己的答案，例如：摸准目标用户聚集的地方，设法去拉人；以朋友推荐或找有影响力的人帮忙宣传，对用户施加影响促进购买；通过免费/折扣、限量供应的方式或者说“饥饿营销”，利用消费者“害怕错过”的心理促成销售；等等。

关于如何破局、怎么破圈，彼得·蒂尔认为创业一开始，企业就应该力图成为垄断企业。市场被企业垄断后，客户就只能选择企业的产品。所以创业前期的破局、破圈，都成了“小菜一碟”。他在《从0到1》中分享了自己的创业哲学：大部分创业者喜欢做从1到N的重复过程，而从0到1才是创造市场的过程。像Airbnb（爱彼迎）、Uber（优步）等开创一个全新市场那样，实现从0到1有三个步骤：第一步，发现“秘密”，所谓秘密就是那些被人们忽略却蕴含巨大价值的全新创业机会。第二步，避免竞争陷阱，失败者采取竞争，创新者应该选择垄断。第三步，打造垄断企业。怎么做呢？利用品牌优势、规模经济、网络效应、专利壁垒等组合起来打造垄断企业，通过占领小市场、谨慎扩大规模、不搞“破坏”而躲开竞争，使企业逐步实现赢利增长。

更系统一些的方法论，可以参考杰弗里·摩尔提出的“跨越鸿沟”理论，见图3-1-2的右下图。由于对新产品的不同态度，创新者、早期用户、早期大众、晚期大众、落后者这五种类型的目标客户，依照接受新产品的先后顺序，就可以划分成五个相互联系、依次递进的阶段。

图3-1-2　T型商业模式为“跨越鸿沟”提供解决方案示意图 图表来源：李庆丰，“新竞争战略”理论

让创新者、早期用户接受或购买新产品，以现在的说法，可以称之为破局。创新者是指那些“技术控”“行家”。他们买的是新功能，无论产品好坏，只要新就会买，新技术、“黑科技”是生活中的最大乐趣，他们可以为此忍受产品的不足和缺陷。早期用户通常是一群具有远见的人，能够看到新产品带来的新价值，喜欢做别人还没有做的事，利用新技术产品完成他们的梦想，来获取战略优势。早期大众对高新技术产品有点兴趣，但他们更实际，对价格非常敏感，更关心提供新产品的公司是否有名气、支撑体系是否完整、服务是否可靠。总之，他们需要看到价值能够落地才会决定购买。

如图3-1-2右下图所示，在早期用户与早期大众之间有一条非常显著的鸿沟，大部分创业公司很难跨越。如果有企业成功跨越了这条鸿沟，就类似现在的说法“破圈”了——企业推向市场的新产品，将会被50%以上的目标客户接受，假以时日，更可以获得晚期大众及落后者的认可。

在早期用户与早期大众之间，为什么会存在一条显著的鸿沟呢？因为这两个目标客户群体对新产品的认知差距太大了。早期用户属于有远见者，喜欢“尝鲜”，而早期大众属于实用主义者，面对新事物喜欢再等等、再观察观察。两者就像新潮女郎与传统淑女，无法相互参考意见，所以后者迟迟不能做出购买决策。

如何跨越这条鸿沟？摩尔提出了消除鸿沟三大原则：①保证提供完整的产品，让早期大众尽早接受。②通过营销策略，形成良好的口碑，打消早期大众的购买顾虑。③做小池塘里的大鱼，成为细分市场的领先者，然后平行扩散、降维打击。

结合摩尔的思想要点，我们给出企业跨越鸿沟的四个步骤：①寻找一个客户价值明显、可行的细分市场。②集中关键资源和能力到该细分市场。③与同一市场上的竞品区分，重点强调自己产品的差异化优势，以在目标客户的大脑中形成定位。④通过直销、分销、网销、直播带货或地推等各种营销落地方式，在该细分市场打开一个口子，然后一块一块蚕食，直至全面占领该市场。这四个步骤，有点像第二次世界大战期间同盟国选择在诺曼底登陆，最终打败轴心国，改变了整个欧洲战场的格局。

关于如何破局、怎么破圈，怎样才能跨越鸿沟，更系统的方法论是依据笔者提出的T型商业模式的构成要素及相关原理。如图3-1-2左上图所示，根据T型商业模式，按图索骥，可以为“跨越鸿沟”提供解决方案。

例如：在“T型”左侧的创造模式方面：①借力或与合作伙伴一起创造产品及开拓市场。对于新品牌来说，像天猫、京东、拼多多、小米、华为等平台企业都是很好的合作伙伴，例如：裂帛、御泥坊、茵曼、麦包包、韩都衣舍、佰草集、欧莎等“淘品牌”，都是依托淘宝、天猫崛起的新品牌；再如，石头扫地机器人依托小米的流量及产业链支持迅速发展起来，具有自己的潜优产品及拳头产品，成功实现了在科创板上市。②检讨增值流程，能外包的外包，不能外包的自己做好，集中关键资源和能力，在一个细分市场实现突破。史玉柱在落魄时，用借来的50万元运作脑白金项目。他把市场营销做到极致，而将价值链上的采购、制造、包装、物流全部外包，并聚焦在江苏无锡的一个县级市江阴，在局部市场上寻求一点突破。③通过技术创新（属于支持体系的重点内容），将产品做到“一招鲜”。20世纪90年代时，优衣库从艰难生存到破圈而出，源于对一款叫作“摇粒绒”面料的技术创新。其中有几年，优衣库“摇粒绒”外套实现了每年2000多万件的单品销量。然后，才有了现在的优衣库全球开店，成为服装界的“日不落帝国”。④构建自带流量的产品组合，让产品一上市就风靡于市场。像奇虎360、罗辑思维等，依托“免费＋收费”或称为“三级火箭”产品组合，屡试不爽，瞬间破局、立马破圈，很快成为本领域的超级产品。

至于“T型”右侧的营销模式方面，前文提及的破局经验和凯文·凯利的“1000个铁杆粉丝”、彼蒂尔的“从0到1”、摩尔的“跨越鸿沟”等理论都有阐述。参考《T型商业模式》第3章营销模式，如果我们将营销模式的第一性原理，即公式“目标客户＝价值主张＋营销组合-市场竞争”彻底搞明白，能够理论结合实践炉火纯青地应用，那么创业企业“如何破局、怎么破圈，怎样才能跨越鸿沟”，就会转变为可以落地执行的问题。

至于“T型”下侧的资本模式方面，重点是引进战略股东（企业所有者）、借助风险投资、设计资本机制（资本运作）等。运用资本模式，实现跨越鸿沟，“性价比”很高，但是风险也很大。例如：引进战略股东如同与人联姻，这个操作要慎重，弄不好就会“引狼入室”，这样的案例并不鲜见。借助风险投资能让创业企业“瞬间暴富”，可以对目标客户进行价格补贴以拉动销售，但是要谨防创业对资本的路径依赖，反而葬送了企业前途。如果创业公司只是通过资本运作，企图实现破局、破圈，在大多数情况下，这近似于自投罗网，最终可能陷入交易结构的陷阱中。

如何破局、怎么破圈？怎样才能跨越鸿沟？对这些问题的阐述及回答，只是本章的序曲或前奏。在企业成长期，通过实现持续赢利增长、累积竞争优势这两个战略主题，追求将创立期的潜优产品塑造为拳头产品。为此，下面将要阐述T型商业模式的另一个重要理论：有助于企业实现复利增长的第二飞轮效应。