重点提示

※ 实现持续赢利增长，为什么需要企业家精神？

※ 企业家精神追光灯模型的主要内容是什么？

※ 你赞同笔者对企业使命的定义吗？

新竞争战略提倡可持续赢利增长，与之相反的是烟花式增长。烟花式增长类似“烟花式恋爱”，刚开始时轰轰烈烈，但是不会长久。烟花式增长就像绽放的烟花，只有那一瞬间的美丽，美丽过后除了地上会有少许“残渣”，什么都没有留下。

ofo小黄车属于烟花式增长吗？ofo耗费大约130亿元融资款，仅用三年时间，就投放了2300万辆单车。然后，在很短时间内，ofo小黄车就难觅踪迹了，公司欠款高达20亿元，总部已人去楼空。海航集团属于烟花式增长吗？2008年之后，海航集团迅速拉开了大规模国际化、产业多元化的帷幕。之后，海航集团总资产迅速飙升至10155亿元，业务遍布世界各地。但是，到2017年下半年，海航集团总负债规模已高达7500亿元，资产负债率高达70%，资金链岌岌可危。2021年1月29日，海航集团收到海南省高级人民法院发出的《通知书》，主要内容为：相关债权人因海航集团不能清偿到期债务，申请法院对海航集团破产重整。

市面上流行的直播带货、场景诱购、私域流量、裂变推广、饥饿营销、增长黑客、符号定位、会销地推、目标发誓等各种各样的营销增长技术，虽然其结果不一定是烟花式增长，但也不完全属于持续赢利增长。或许，它们属于“纯营销”。

新竞争战略致力于让利益相关者合力“驱动”第二飞轮效应，达成企业实现持续赢利增长的战略主题。而“纯营销”只是在T型商业模式的营销模式一端用力，由于“三缺二”，不能“驱动”第二飞轮效应增长，所以“纯营销”多数是脉冲增长或摇摆增长。

诸多企业的经营者很累，不少老板不得不亲自做营销工作，花费大量的时间、精力，终于拿下一个订单，算是比较开心的事。像阿里巴巴、开市客、华为、爱马仕、万科等，这些企业的领导人都在从事自己喜欢的事，真正在追求熊彼特提出的“企业家三乐”：成功的快乐、创造的快乐、建立一个理想国的快乐。他们具有企业家精神，是真正的企业家。

什么是企业家精神？张维迎教授说：“我在30多年前就开始研究企业家问题。我总觉得他们是与众不同的、人类当中少有的一部分人。企业家精神有哪些特点呢？一是企业家决策不是科学决策，没有标准答案，它只能依据直觉、想象力和判断。二是真正的企业家决策，不是给定约束条件下求解，而是改变约束条件本身。”

究竟什么是企业家精神？综合一些理论研究成果来看，企业家精神大致是冒险精神、创新精神、创业精神、宽容精神等几种精神的排列组合，再叠加一些对敬业、诚信、执着、学习等概念的阐述。长期以来，企业家精神似乎研究不通，一些研究者开始“降维打击”——改行研究领导力了。

笔者在《企业赢利系统》章节2.2提出一个企业家精神追光灯模型，见图3-3-1所示。经过再次优化后，它的五个要点内容如下：

（1）以愿景为领导。愿景就是特别长期的目标或最终目标，至少需要20年才可能达成的目标。企业愿景的作用之一，是让企业始终坚持长期主义，不被短期投机性机会所**。正像黑石集团创始人彼得森所说：“当你面临两难选择时，永远选择长期利益。”愿景与现状之间通常有一条巨大的“鸿沟”，它可以激发经管团队的创造性张力，构建出优异的企业产品、T型商业模式和企业赢利系统等。企业家领导企业，而愿景“领导”企业家。经管团队要树立共同愿景，才能汇聚各方资源和能力。这样，新竞争战略才能更有意义和价值。

图3-3-1　企业家精神支撑持续赢利增长示意图 图表来源：李庆丰，“新竞争战略”理论

（2）为使命而生存。笔者认为，使命就是“如何通过利他而最终利己”，或简要概括为“先利他后利己”。企业使命是指企业进化与发展对他人或社会带来的好处，而履行使命又反过来促进企业的进化与发展。企业使命是第二飞轮效应的“第一推”——永远排在第一位的推动力。例如：小米的使命是“始终坚持做感动人心、价格厚道的好产品，让每个人都能享受科技带来的美好生活”。从小米的使命我们可以看出，它至少包含了T型商业模式三个要素：企业所有者——始终坚持做；产品组合——感动人心、价格厚道的好产品；目标客户——每个人都能享受科技带来的美好生活。

从企业使命，还可以推导出企业如何“分钱”。华为是这么做的：以客户为中心，以奋斗者为本。阿里巴巴提出“客户第一、员工第二、股东第三”，就是从企业使命推导出来，三者也正是驱动第二飞轮效应增长的三个推力。

（3）以客户为中心。商业模式第一问：“企业的目标客户在哪里，如何满足目标客户的需求？”就是“以客户为中心”的初步展开。企业所有者及合作伙伴都应该以客户为中心，其好处是为自身的利益提供长期可靠的保障。

需要说明的是，“以客户为中心”是经营实践中约定俗成的说法。T型商业模式中规范的说法是：在企业产品中，产品组合、价值主张、赢利机制三者合一；合作伙伴、目标客户、企业所有者三者利益统一。当然，其中客户利益是第一位的，是合作伙伴、企业所有者利益的前提条件。

（4）以奋斗者为本。奋斗者不仅是指创始人等企业所有者，还包括核心员工及关键供应商等重要合作伙伴。奋斗者是驱动第二飞轮效应增长的重要推力，“以客户为中心”也需要奋斗者具体实施。

（5）坚守核心价值观。核心价值观是企业文化的重点内容。企业家只能抓重点，很多事不能亲力亲为，通过培育企业文化，贯彻核心价值观，一定程度上能够保障企业“不逾矩”及形成合力。

以上五点是精要版的企业赢利系统，属于企业家的“要事第一”。愿景是企业家的伟大事业目标，使命是战略路径的中心轴线，核心价值观是经营管理活动的虚拟边界，而以客户为中心、以奋斗者为本，将激励更多人与企业家一起合力“驱动”第二飞轮效应增长，让企业循环向前成长与发展。为什么叫作企业家精神追光灯模型？这个并不重要，只是个让大家容易记住的形象称呼，在《企业赢利系统》章节2.2中有问题的答案。

企业家精神追光灯模型的五点内容具体而“硬核”，可以供研究企业家精神的各方专家学者参考，共同促进中国企业家队伍的健康成长和发展壮大。虽然这五点内容大家都是耳熟能详，但是能够全部做到者寥寥无几。

企业要实现持续赢利增长，企业家精神最不可缺位，而其中“以客户为中心、以奋斗者为本”实实在在，经营管理或赢利增长活动的每时每刻都必不可少，所以显得更加重要。

从图3-1-1中可以看到，Ⅰ企业与Ⅱ环境中的五种竞争力量最终“争夺”的是客户群体。目标客户增加，企业就兴旺；目标客户减少，企业就衰落。可以说，客户是唯一能解雇企业家的人，客户也能解雇企业中的所有人。

在企业产品中，当价值主张、产品组合、赢利机制三者合一时，实际上价值主张是第一位的，它代表着以客户为中心；当目标客户、合作伙伴、企业所有者三方利益统一时，实际上目标客户的利益是第一位的，由此派生其他两方的利益，这也是以客户为中心的具体体现。

第二飞轮效应基于T型商业模式，T型商业模式的核心内容是企业产品，而企业产品基于目标客户的需求：基于目标客户的需求，通过创造模式打造一个好产品；基于目标客户的需求，通过资本模式引进人才等各种资源；基于目标客户的需求，通过营销模式将产品售卖给目标客户。可以说，T型商业模式始于目标客户，终于目标客户，不断循环也源于目标客户。

“以客户为中心”必须在企业赢利系统中落地，例如：由产品导向转向客户导向，对业务流程再造；通过技术创新，为客户创造新的价值；从重视营销卖货，转向深度服务客户，以提高复购率及留存率；将为客户创造价值作为重要的绩效评价标准；等等。

“以客户为中心”的具体落地需要依靠“以奋斗者为本”。以奋斗者为本，就是将奋斗者看成是企业最重要的智力资本。与货币资本或物质资本有所不同，由于技术厚度积累和学习曲线效应，智力资本为企业创造价值时具有边际报酬递增趋势，即智力资本不会随着时间发生减值损耗，反而越用越多、越用越好，创造的价值越来越大。以奋斗者为本的落地内容很多，例如：股权激励计划、塑造优异的企业文化、超越同行的薪酬福利、职业晋升与培训计划、为人才提供事业舞台、建立合作伙伴共赢平台等。

站在“T型”的下端企业所有者的角度，将“以客户为中心、以奋斗者为本”落到实处，就是利他主义，见图3-3-1。《道德经》里有句话：“是以圣人后其身而身先，外其身而身存。以其无私，故能成其私。”转换为现在的说法就是“利他就是最好的利己”。

将企业所有者置于“T型”的下端，这是赋予他们一种谦卑低调的品格。只有企业家由衷地“以客户为中心、以奋斗者为本”，沿着战略路径，履行企业使命，坚守核心价值观，才能持续驱动第二飞轮效应引发的增长，累积竞争优势，最终实现企业愿景！