重点提示

※ 饮料、零食等消费品需要技术创新吗？

※ 对于超级产品，禧多郎咨询是如何定义或解释的？

※ 产品经理如何具有宏观格局、中观套路思维？

杰克·荀是美籍华人，中文名字叫作荀端乾。他在美国获得博士学位后，先后在某跨国医疗公司工作15年、硅谷合伙创业5年，于2016年回到中国，在上海张江创立了一家医疗器械中外合资公司。在荀博士眼里，中国到处是创业赚钱的机会。围绕主营业务不断衍生，不到2年荀博士就新开辟了8个创业项目，其中2个拿到了天使投资，另外6个是江苏、浙江、安徽6个地市的重点招商项目。荀博士自认为有经商天赋，最擅长设计交易结构。他认为交易结构就是如何谋划股权架构及整合多方面资源。凭借设计交易结构的特长，他还在筹划成立一家风险投资公司、一个投资银行、一个医疗产业园和一个医疗器械研究所。这样，创业、投资、招商、科创的产业链就完善了，并且可以实现自给自足、内部循环，以保障现金流安全，降低创业风险。这些项目联系在一起，最终将是一家投资控股集团。干好这些事，荀博士预计只需要三年半的时间。

恒立液压的主营产品是液压油缸，于1990年在江苏常州创立，起初是作坊式小企业。恒立液压创业初期的车间低矮阴沉，地面坑坑洼洼，设备简陋不堪，四处是杂物、油污，还不如“车库创业”的条件。其创始人汪立平1966年出生，初中毕业，先做乡镇企业销售员，后转型钻研技术，自学了工程机械专业的所有课程。

沿着液压油缸这个产品定位，汪立平带领恒立液压，依靠技术创新解决行业痛点，起初实施集中化战略，专攻“小型挖掘机”细分市场；然后实施低成本、高质量战略，以高性价比产品不断对进口液压油缸各个细分市场进行替代，扩大市场占有率；最后实施差异化战略，以点带面布局高端产品产业链。现在，恒立液压已经是全球液压领域“领跑者”。2011年10月，恒立液压在上海证券交易所主板上市，当时市值96亿元；2021年2月，恒立液压市值突破1660亿元。

根据所在投资机构安排，笔者将以上恒立液压案例写进投后管理PPT（幻灯片），与所投资的博士专家创业项目的高管团队一起研讨学习。在产品定位、技术创新、公司战略等方面，一些只有科研经历的博士专家应该谦卑地向起步于“油手创新”、只有初中学历的汪立平学习、再学习。2021年3月，笔者也想给荀博士讲一下恒立液压的案例。虽然我们没有给他的相关创业项目投资，但是他这个人勤奋好学、结交广泛，他的创业中说不定会诞生“黑马”项目。荀博士联系不上了！后来辗转通过他人，笔者才知道荀博士失联了，可能躲在离岸岛国“母公司”，也可能回美国了。据说，荀博士的投资公司还没有搞成，若干创业项目的现金流提前出了问题。荀博士从小到大都是“学霸”，有不认输的执拗，无奈之下从老家台州借了不少民间高息贷款……

从理论到实践，从国外到国内，很多人认为商业模式创新大有可为，便设计了各种各样的将各方利益关联在一起的交易结构。热衷于交易结构，意味着拼命地整合资源，诸多案例证明，“爆仓”的概率很高！投机来钱快，就会不屑于提升管控及利用资源的能力。交易结构创新也属于商业模式创新的一部分，就像一根绳索可以把好的东西连接起来，也可能让自己被“五花大绑”或做其他匪夷所思的事，所以交易结构本身没有什么罪过。

从T型商业模式视角，交易结构只是外围，只是在企业所有者、合作伙伴、目标客户等利益相关方之间多做些“文章”而已，见图2-7-1。

图2-7-1　超级产品与交易结构在T型商业模式上的位置示意图 图表来源：李庆丰，“新竞争战略”理论

在新竞争战略理论中，T型商业模式的核心功能是将企业产品打造为超级产品。首先通过三端定位模型找到潜优产品，然后通过不同生命周期阶段有所侧重的第一、第二、第三飞轮效应，将潜优产品塑造为拳头产品，最终打造为超级产品。

像华为、英特尔那样，依靠技术创新打造超级产品，应该是高科技公司的专属；消费品有很多超级产品，它们也需要依赖技术创新吗？

例如：吉列公司于1998年推出的锋速3新型剃须刀，历经6年研发，花费高达7.5亿美元。其新颖的3层刀片带来了全新的剃须体验，一上市就席卷全球，成为一款超级产品。2005年初，宝洁以570亿美元收购吉列，吉列当时的全球市场占有率接近70%，美国市场占有率高达90%。

再如：格力家用空调是一个超级产品。“格力，掌握核心科技！”它不是停留在一句定位口号上。在2018年时，格力就有1.2万名研发人员，设有2个院士工作站，已建成15个研究院，拥有94个研究所、929个实验室……2018年，在家用空调领域，格力以20.6%的市场占有率连续14年蝉联全球第一。

林子大了，什么鸟都有！所以还有一些另类的所谓超级产品。当年的秦池酒，3.2亿元拿下1996年央视广告“标王”，超越茅台、五粮液，销售额3年激增47倍；“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”，多年前这个电视广告频频播出，脑白金销售量连续多年位于保健品之首。

技术是解决问题的方法及原理，或根据联合国的相关定义，技术是关于制造一项产品、应用一项工艺或提供一项服务的系统知识。从广义上说，设计及传播一个新颖的广告、开创一个新品类、对一个新产品进行定位等，都属于技术创新。

现在创业容易，但创业成功非常难。例如：开个奶茶店几乎没有什么门槛，几万元就可以实现从“打工人”到创业者的跃迁。所以，大小城市一条僻静的小街上，就有了多家奶茶店。但是如何产品定位，才能顾客盈门？

从喜茶的例子说，看起来喜茶提供的饮品就是一杯奶茶，似乎不难模仿。但是，如果将它放在图2-7-1所示的T型商业模式结构内分析，对13个要素进行技术创新并形成协同效应，目前也只有喜茶等少数企业做得好一些。例如：从合作伙伴方面，喜茶已深入到种植环节，先研发及培养一些特定茶种，找相关茶农帮喜茶种植，再挑选进口茶叶拼配。所以，供应链已经是喜茶真正的壁垒之一。“我们的茶都是自己定制的，并非市面上能拿到。”聂云宸声称。从满足目标客户需求的价值主张方面，喜茶向入口即溶的哈根达斯冰激凌学“口感”；喜茶向香奈儿学“香气”，将不同食材原料合理搭配在一起，不仅有闻到的前香，还有润过喉咙后喷溢出来的后香……喜茶通过口感、香气、口味、颜值、品味五个维度，全面俘获目标客户的味觉、触觉、嗅觉、视觉及听觉系统。《企业赢利系统》章节4.5中详细介绍了喜茶在T型商业模式相关要素上的技术创新和最终如何实现企业产品的差异化定位。

对照T型商业模式的13个要素，像完美日记、元气森林、Ubras、钟薛高、三顿半、三只松鼠等正在崛起的“新国货”品牌，与喜茶一样它们也在通过多要素的技术创新，实现差异化的企业产品定位，最终的产品愿景也是将创立阶段的潜优产品打造为各自行业领域的超级产品。

笔者曾与禧多郎品牌咨询创始人陈向阳先生聊起超级产品这个话题。他说：“产品即战略，所以超级产品就是超级战略。禧多郎咨询通过产品开发、整合营销协同一体的核心竞争力为目标客户打造超级产品。”禧多郎对超级产品的定义或解释，包括以下六个方面：

（1）超级产品是企业产品定位的落地平台、战略实现路径和最终实现物；

（2）通过品类创新、技术创新引领行业发展趋势；

（3）拥有专利等知识产权；

（4）符合大众审美，拥有区隔竞品的独特品相；

（5）销量占据主导地位；

（6）能够改写企业发展命运，颠覆行业竞争格局。

笔者与陈总进一步探讨发现：禧多郎咨询聚焦大消费领域十多年，坚持杜绝形式主义，真诚对待消费者，力求把产品做到极致，近期成功案例有大益茶、金柑普、本田、瑞草世家、东方素养、莱克电气等，属于超级产品咨询领域一个有潜力的“低调的英雄”。禧多郎打造超级产品的五大工程模块，与T型商业模式的创造模式、营销模式不谋而合，并将进一步延伸到资本模式。

借鉴实业及咨询界的实践，通俗地表述新竞争战略的追求，就是如何打造一款可持续赢利的超级好产品！

好产品需要优秀的产品经理主理，还是那句话“千里马常有，而伯乐不常有”，优秀的产品经理或超级产品经理太少了。产品经理界有一句话，叫作“一个优秀的产品经理，应该具备宏观格局、中观套路及微观体感”。熟练掌握和应用新竞争战略理论，是否有助于培养一个产品经理的宏观格局与视野？笔者的回答是“是”。T型商业模式及其相关原理就是一个优秀的产品经理应该理解的中观套路。见图2-7-1，从目标客户→价值主张→产品组合……即从营销模式→创造模式，再从创造模式→营销模式，反复做类似活塞运动的循环。这等同于产品思维理论所阐述的对产品进行定位及优化迭代的过程。更进一步，通过三端定位模型及营销模式→创造模式→资本模式……不断进行增强回路循环，让产品组合、价值主张、赢利机制持续实现三者合一，就是对潜优产品进行定位并进一步优化迭代，实现从潜优产品→拳头产品→超级产品的过程。

根据前文关于“技术”的定义，当进行企业产品定位以获得潜优产品时，T型商业模式的每一个要素都需要技术创新。如果将潜优产品进一步打造为超级产品，更需要T型商业模式的13个要素协同一体地持续进行技术创新。