重点提示

※ 如何将行业重做一遍？

※ 创立期企业的经管团队有哪些注意事项？

※ 企业产品定位与建立生存根基是什么关系？

宏观经济学者常说这样一些数据：南京有800万人口，但是一年能吃掉1亿只鸭子；四川不到1亿人口，每年要吃掉将近2亿只兔子；武汉1100万人，一年要吃掉30亿只小龙虾……中国现在男女单身人口2亿人，16岁以下有3亿人，60岁以上有2.3亿人……中国手机上网用户数规模已达12.9亿户，汽车保有量达2.7亿辆，中国有10亿人没坐过飞机，至少5亿人没用上马桶……

显然，有14亿人的中国是一个巨大的市场，除了人口红利、消费升级等带来的消费驱动外，还有技术驱动、政策驱动、投资驱动、出口拉动等促进经济增长的诸多积极因素。因此，中国的创业机会非常多。另外，14亿人的中国，也在提倡“大众创业，万众创新”。截至2020年底，全国有近4000万家中小企业、9000多万个体工商户，新注册企业接近700万家。

有人曾问，当今中国是创业机会多，还是创业项目多？创业机会确实多，但是盲目创业的人更多，创业的失败率高达80%以上！多年来，中低端产品供过于求，而许多高端产品需要从国外进口或采购。

因此，先知先觉者开始行动了，所有的行业都值得重做一遍！小罐茶将茶叶行业重做一遍，创立的第二年，年销售额就达到了20亿元。喜茶将奶茶行业重做一遍，经历新冠疫情3个月，融资估值反而上涨了70亿元。钟薛高将冰棒行业重做一遍，一根雪糕卖66元，被称为“雪糕中的爱马仕”……

所有的行业，都值得重做一遍！如何重新做？通过阐述新竞争战略理论，笔者正在试图给出一些思路或方案。本章的主要内容是讨论企业创立期的重点战略主题——企业产品定位及建立生存根基。当开启创业或研发新产品时，可以先用“鱼塘理论”做一下行业研究，分析环境机遇和风险，用波特五力竞争模型弄清楚五种行业牵制力量，由此搜寻到可能存在机会的细分市场。

潜优产品是企业创立阶段的产品愿景。所谓潜优产品就是潜在的优异产品、未来将有很好市场表现的产品。它可以是实物产品，也可以是虚拟产品或服务；它可以是一个单一产品，也可以是多个产品互补组合。在细分市场上定义企业产品，并成为企业的潜优产品，犹如在杂乱拥挤的旮旯空间盖一座高楼大厦，非常考验一个企业创始人或产品经理的胜任能力。

在细分市场上定义企业产品，五力竞争模型主外，而三端定位模型主内。采用五力竞争模型，主要从行业结构及牵制阻力的角度，判定企业产品是否具有取得经营成功的机会。经过五力竞争模型判定后，还需要采用三端定位模型对它进一步判定：将目标客户、合作伙伴、企业所有者三方利益统一考虑后，价值主张、产品组合、赢利机制是否能够实现三者合一？

像波特三大通用战略、蓝海战略、平台战略、爆品战略、品牌战略、产品思维、技术创新等，都可归属为对企业产品进行定位的一种方法或一种理论思想。为了提升创业及新产品上市的成功率，在这些定位方法或理论思想指导下的企业产品，仍需要通过三端定位模型判定，并通过T型商业模式、企业赢利系统协助进行系统化构建。

在创立期进行企业产品定位及建立生存根基，需要企业产品、T型商业模式、企业赢利系统三者组成的企业生命体的联动支持，见图2-8-1。第2章前面的部分有详有略地讨论了企业产品、T型商业模式的相关内容，企业赢利系统这一部分有哪些值得我们重点关注的内容呢？

图2-8-1　企业生命体各部分联动支持创立期的战略主题示意图 图表来源：李庆丰，“新竞争战略”理论

企业赢利系统分为三个层次：经营体系（赢利逻辑层）、管理体系（执行支持层）、杠杆要素（杠杆作用层）。对于创业项目，经营体系必不可少，是企业赢利的本源，相当于“1”；管理体系起到放大规模及提升效率的作用，相当于“1”后面的若干个“0”；杠杆要素属于锦上添花，助力经营体系、管理体系持续创造赢利。

（1）经营体系。对于公式“经营体系＝经管团队×商业模式×企业战略”，打个比喻说它们三者就像一个“人-车-路”系统，经管团队好比是司机，商业模式好比是车辆，企业战略好比是规划好的行驶路线、外部环境及要去的地方。

T型商业模式、新竞争战略分别代表了企业赢利系统构成中的商业模式、企业战略，它们也是本书的主体内容。下面简要介绍经管团队自身的战略性建设内容及其对本阶段重点战略主题的支持情况。

创业投资界的研讨会上经常讨论：创业初期，企业的领军人物重要还是创业团队重要？没有一个好的领军人物，创业通常是不成功的，所以领军人物的作用怎么强调都不为过。尽管创业初期领军人物更重要一些，但是从创业开始就要打造创业团队，否则企业发展不起来，因为对建立一个企业赢利系统来讲，一个人的能力与精力太有限了。

在创业团队构成上，有些人学习及工作履历光彩夺目，但是一点创业能力和态度都没有；还有些人说起来资源很多，看起来朋友圈也很高大上，但就是来混圈子的，给创业团队带来更多的是麻烦；还有些人名头很大，讲话滔滔不绝“语惊四座”，但做起事来几乎都是错的。以上这些人一般不适合成为创业团队成员或创始股东。

中国古话说：三个臭皮匠，顶个诸葛亮。借鉴德鲁克的说法，一个理想的创业团队，应该是“对外的人、思考的人、行动的人”三位一体，以集成能力构建T型商业模式的营销模式、创造模式及资本模式，最终为企业成功打造一个超级产品。例如：在英特尔创始团队的核心三人组里，诺伊斯是对外的人，摩尔是思考的人，而格鲁夫是那个行动的人。当然，“一个强人＋若干助理”的优秀团队，也可以实现“对外的人、思考的人、行动的人”三位一体。

（2）管理体系。管理体系从属于经营体系，对于企业产品定位等战略主题，发挥执行支持作用。管理体系有一个公式，即“管理体系＝组织能力×业务流程×运营管理”，其文字表述为：企业以组织能力执行业务流程，推动日常运营管理，周而复始地达成现实的绩效成果。

①组织能力可以简单理解为由企业员工、组织结构、管理文件三部分有机构成。创业初期，不仅创业团队成员都应该是关键人才，还要通过股权激励、共同愿景等吸引优秀人才加盟，提升企业员工的整体素质；组织结构力求简单化、扁平化及项目制，这样便于灵活调整以应对不确定性，也有利于提升工作效率和发挥全员创造力；管理文件方面要坚决摒弃繁文缛节，能几行字或几句话说明的问题，千万不要写成冗长的报告。

②创立期进行企业产品定位，主要是创造及创新性的工作，不宜采用严谨及过分细化的业务流程。创业初期应该有大致的业务流程，随着问题的清晰，再逐步优化、细化业务流程，以便形成技术厚度积累和管理成果。

③根据《企业赢利系统》的相关阐述，运营管理有目标分解、计划落实、精益执行、指导监控、绩效考核、持续改进六大作业步骤。对于处于创业阶段的企业来说，根据企业产品定位的具体情况，应该将这六大作业步骤简化为一套最简单的运营管理模型。

（3）杠杆要素。依据公式“杠杆要素＝企业文化＋资源平台＋技术厚度＋创新变革”，初创企业可以选择其中的必要内容有重点地建设，发挥其对企业产品定位、建立生存根基的支持作用。

①《企业赢利系统》的企业文化相关章节阐述了一个水晶球企业文化模型：通过结构洞人物、企业环境、文化网络、文化仪式、文化考核与奖惩这五项具体建设内容，塑造和维护企业的核心价值观。对于初创企业，绝不能把企业文化搞虚了，应该直接或间接地围绕企业产品定位展开。通常关注点是对企业文化影响较大的“结构洞人物”，就是指那些在企业的组织结构或人际网络中起到关键性连接作用的人物。对一些企业来说，企业文化就是老板文化，因为老板是企业“第一号”结构洞人物。看一下企业的组织结构图可知，除了老板、相关高管是关键结构洞人物之外，像公司前台、人事经理、财务出纳、总经理助理等，他们与企业的每一个部门甚至每个人都会有业务接触或连接，所以都可能是重点结构洞人物。他们的一言一行对企业文化的影响很大。

②资源平台。创办企业需要人才资源、资金资源、客户流量资源、供应商资源、信息资源等。在企业初创期，资金资源是企业的生命线，所以创业团队中应该有专门负责融资的人。当企业足够好，资源便纷至沓来；有很好的产品或产品组合，才是生存发展的王道。为了融资而融资，资金不能转换为产生复利效应的能力或资源即智力资本，企业便在“烧钱”——“烧掉”的是生存能力、发展前途、创始团队的股权及青春年华。

③技术厚度侧重于描述或衡量产品组合的技术含量多寡、档次高低等精品化程度。日本企业有职人精神，德国企业有工匠精神，它们能增加一个产品的技术厚度，将产品做到全球“数一数二”，所以这两个国家的“隐形冠军”企业比较多。企业初创期的产品组合主要侧重于对一个细分市场的颠覆性创新，聚焦在解决目标客户的痛点或未被满足的潜在核心需求；随着不断发展，企业会逐渐重视产品本身的技术厚度。

④创新变革。本章所讨论的对企业产品定位及延伸到T型商业模式、企业赢利系统等相关支持都离不开创新；颠覆或替代传统产品可看成是一种变革。

实现创立期的战略主题“企业产品定位，建立生存根基”，还可以参考《精益创业》等与创业相关的理论及书籍给出的具体建议。

《精益创业》所阐述的理论思想类似“精益生产”理念，代表了一种循序渐进、持续改进的创业新方法。它提倡创业者先向市场推出极简易的原型产品，即MVP（Minimal Viable Product，最小可行产品），然后进行“验证性学习”——通过一系列的快速迭代，不断试验和改进，灵活调整方向，以最小的成本验证产品是否符合用户需求。它隐含的创业哲学是：如果产品不符合市场需求，最好能“廉价地结束”，而避免“昂贵的失败”。如果产品被用户认可，就不断通过“建造—测量—学习”循环，挖掘用户需求，持续迭代、优化产品。

本章的重点内容是如何进行企业产品定位。围绕企业产品定位，通过T型商业模式努力构建有发展潜力的适合目标客户需求的潜优产品，并初步建立与之匹配的企业赢利系统。这样，企业就有了一个安身立命的生存根基。