从法国逃亡而来“擅长数字”的家族

新奥尔良的市中心有一个角落叫作法国区。

这片区域建立于法国殖民时代，飘浮着一股不知从何而来的香气。

18世纪末，法国发生了大革命。国王与皇后于断头台处刑之时，有一个家族勉强保住了性命，从法国逃到了美国。一族人从即将于断头台被处刑的危急中逃脱出来，整理了行李坐上了破船，总计13人。这艘破旧不堪的帆船，从出海到靠岸为止所花的时间比哥伦布还要久，而且船长搞错了线路，船并没有到达目的地纽约，而是到了别的地方。

历尽艰险，想办法到达了美国的这一家族，就是杜邦家族。

到达了美国的杜邦开始制造火药。他们注意到了美国产的火药品质较低，而从欧洲进口的火药价格过高。

“如果在美国制造、销售优质的火药，一定能大卖。”

他们初拟将工厂地址选在宾夕法尼亚，之后进行了详细的“成本计算和利润模拟”，对数字表达出的强烈关心是这一家族的传统。

确信能够赚到钱的他们在这个地方建造了火药工厂，之后，火药成了美国的铁路建设热潮、南北战争与第一次世界大战的特需物资，杜邦火药业务的成功超出了他们的预料。

在19世纪靠着火药赚了大钱的杜邦，到了20世纪开始尝试其他业务，开发和平产品。除了开发面向女性的尼龙丝袜之外，他们还将钓鱼线、网球线等产品送向了社会。

公司也有很多类型。如果说福特是擅长生产的公司，可口可乐是擅长做市场营销的公司，杜邦就是“擅长数字的公司”。

不知是否因为还有着过去从断头台被处刑的危机之中逃脱出来的记忆，杜邦家族在财务方面也一直采取“谨慎的态度”。他们除了进行大宗收购之外，不依靠借款，而是增加盈余资金(内部保留)使资产负债表中“自有资本”得到充实，进行踏实的经营。

杜邦公式提高了ROI

杜邦数值管理的基础，就是严格计算“各项业务的收益性”。

为此而进行的改革开展于20世纪初期皮埃尔·杜邦[13]就任总裁的时期。

事实上，这位“精于数字的总裁”的经历当中暗藏着“美国管理会计的起源”。

正如第7章中提到的，科学管理法之父泰勒向制造铁路零件的约翰逊公司提供了会计咨询，向这家约翰逊公司出资的正是皮埃尔。他后来成了约翰逊公司的总裁，目睹这家公司经受了千锤百炼的成本计算和会计系统演变。

感慨于此的皮埃尔，在后来就任杜邦公司的总裁时，将约翰逊公司的“数字鬼才”约翰·拉斯科布拉拢了过来。这样一来，“数字强人”总裁和“数字达人”财务经理的搭档就诞生了。

19世纪，最先进的铁路公司成本计算方式和管理会计的思维，通过泰勒传到了约翰逊公司，又因为企业并购而转移到了杜邦。

“铁路公司—约翰逊公司—杜邦”，这是管理会计版本的“线路会延续到任何地方”的走向。

皮埃尔总裁和拉斯科布的“数字鬼才”搭档，着手构建不同部门，进行“分类核算”。

他们将此前为止分割较为暧昧的公司内部组织划分成了“黑色火药、无烟火药、炸药、销售”这四个类别，决定分别计算其收益，对它们进行绩效评价。

此前，一般是通过计算利润率和成本率来评价绩效，但是“数字鬼才”搭档提出这样的疑问：“这样真的就可以了吗？”

为了产出利润，公司才会进行“投资”，所以他们在想，“与投资相匹配的利润”是不是很重要呢？传说中的杜邦公式(R=P×T)就以此为基础而诞生。

此处的“资本”，是指“投资的多少”。投资能有多少的利润——将它表示出来的就是ROI(Return On Investment：投资资本利率)。

将ROI(利润÷资本)分解为“利润率×周转率”，这就是杜邦公式。ROI就是利润率与周转率相乘，利润率和周转率中的任何一个上升，ROI就会上升。

杜邦公式中所展示的“利润率与周转率的乘法”，成了在考虑商业问题时的一个重要提示。即便说这一公式超越了会计，成了经营常识，也一点都不为过。

杜邦公式

杜邦的各区块都围绕ROI、利润率和周转率制定了目标。规模较大(投资较多)的业务，会被要求产生与之相匹配的“较大的利润”。

“拿出与投资相符的利润吧!”这一信息通过杜邦公式准确地传达到了各业务负责人那里。

实际上，ROI的想法原本就存在于铁路公司经营当中。想得到“与投资的额度相符的利润”，就要考虑要开设哪一条线路才好呢？或者说运费应该设定在多少钱才行？像这样的铁路经营决策中，ROI也有被用到，这一精髓从铁路公司流传到了杜邦那里。

杜邦公式引入GM

这一公式从20世纪头十年开始在杜邦公司使用，1919年杜邦公司将它图表化后，还出现了有助于规划的图表系统。

杜邦开始秘密地使用这一公式和图表系统，内容对外保密。杜邦无意教授对手“对经营有用的工具”。

从这一点我们可以明白，管理会计是“以内部利用为目的”的会计，与“以向外部报告为目的”的财务会计不同，其内容很多时候作为“秘技”是不能外传的。

当时的对手只要销售额和利润比前一年有所增长，就非常高兴了。皮埃尔总裁一边看着他们，一边觉得“好极了”捧腹大笑。

杜邦公司将各业务的ROI作为经营判断的基本。即便能够看到眼前的利润，只要ROI很低就不投资。另外，即便是能盈利，杜邦也会从ROI较低的业务当中撤退出来。

如果只是想赚快钱，以“利润”为本来判断就行了，但是设备投资较大，而且考虑长期性发展的行业，我想ROI更为合适。从组织管理来说，因为可以按各业务来计算ROI，将各业务“分配”给负责人才变得可行。

像这样使分权管理成为可能的秘技，意外泄露到了社会上。信息是从汽车制造商GM(General Motors)那里泄露出去的。皮埃尔为了解救陷入经营危机的GM而担任了老板，在机缘巧合之下才泄露了信息。

GM为了超越领先的福特公司，采取了不断扩张的战略，但最终还是迎来了经营危机。其经营状况由于第一次世界大战期间的市场景气而有所好转，但是经营危机卷土重来。这时杜兰特总裁辞职，取而代之坐上总裁位置的就是皮埃尔。

皮埃尔将GM与杜邦一样，分成了大型轿车、小型轿车、卡车等几个类别，将杜邦公式应用其中。GM因此能够一边维持各业务部门的独立性，一边进行数据考核。

与执着于以T型福特车这个单一品种取胜的福特汽车相比，GM制造了“所有类型的汽车”。

由于合并而设立的GM，通过采用业务部门制度，以解决管理问题为目标，取得了一定的成果。它将杜邦公式应用到多元化的业务部门当中，由此各业务部门恢复了力量。

相较于执着于T型福特车而销量减少的福特，采用了业务部门制度的GM接连不断地发布新产品，业绩逐渐上升。

在远离法国的土地上开了花的Division

杜邦所采用的ROI是“小投资得到大利润”这样的基本想法。皮埃尔与拉斯科布这对“数字鬼才”搭档为了将这一基本思想落实到各业务部门，思考出了杜邦公式。

比如说ROI较低的部门，是利率较低，还是周转率有问题，都可以根据这个公式针对问题来进行分析。

要根据ROI来对各业务进行评价，作为前提，就必须明确各业务部的R(利润)和I(投资、资产)，也就是说有必要计算各业务的利润和资产。

“每项业务的利润”与“每项业务的资产”，哪一个都不是那么容易计算的。固定支出和共同费用如何分配到各部门的成本上？总公司和研究所等的资产如何分配到各部门？不仅是杜邦公司，所有的公司都碰到了这些管理会计方面的难题。

如果是财务报表的制作和报告这样“本分的会计”，会有正确答案，但是管理会计这样“自由的会计”，没有正确答案。这时需要一边思考利用信息的目的、负责人的责任范围等，一边创造性地得到答案。

即便是同一个会计负责人，在财务会计中需要“忠诚地恪守规则”；在管理会计当中，又要求“有自由的想法”。皮埃尔与拉斯科布的搭档精通任何一种。

正因为如此，他们才是“数字鬼才”。

由于“数字鬼才”搭档的领导力，各业务R(利润)和I(资产)的计算体系得以整合，因此杜邦的经营才能够向前迈进。

1920年，杜邦公司成了世界上第一个采用“事业部”制度的公司。能按照事业来分别计算R(利润)和I(资产)，就能够下放经营权。事业部制在此之后通过皮埃尔总裁，也被GM公司所采用。

从火药的制造销售商到开始做事业的杜邦公司，在南北战争和第一次世界大战当中得到了一大笔赢利，但是，不能继续依赖战争的“特需”。战争是无法预知何时开始、何时结束的。另外，“靠战争赚钱的商人”形象对公司来说也不是那么讨喜。

这时杜邦公司找到了“和平的新业务”——著名的“尼龙丝袜”。这一面向女性的时尚产品，改善了杜邦公司的形象。

以此为开端，杜邦公司开始了以纤维业务为首的新业务，但支撑着它们的，是精准地计算了每一个部门ROI的数值管理体制。

原本杜邦家族在法国革命之际被祖国赶出来，勉强保命来到了新天地。

在这场法国革命之后，如彗星一般出现的拿破仑指挥了法军，不断征服欧洲各国，这有赖于拿破仑在战斗中活用了师团(Division)。

师团得名自“分开”(Divide)一词，是一个“即便分开也能够自律地战斗”的组织。奇怪的是，逃出法国的杜邦，在远离祖国的地方将事业部制(Division)带入了商界。