美国南方公司经营状况恶化的导火线在于打折促销政策。20世纪80年代，美国超市推出了强劲的打折促销活动，便利店也紧随其后，加入了这股热潮。结果却被卷进价格战，陷入难以提高收益的恶性循环。同时，多元化扩张策略的失败更是雪上加霜，加速了南方公司的破产进程。

不只是美国南方公司，在当时的美国，Circle K等一些连锁便利店也同样身陷危机，媒体甚至宣称“便利店时代已走到了末路”。但是我并不同意这一论调，如果美国的7-Eleven能结束低价折扣策略，使用日本一直在执行的方法，积极响应各地消费者的需求变化，建立应急机制，那么经营回复至正常轨道也不是完全没有可能的。

最终，我接受了美国南方公司董事长的请求，决定对其公司展开收购。我向当时对此事持保留意见的伊藤雅俊社长分析说：“收购行为虽然需要640亿日元，但在这一现金流范围内，即使满盘皆输也不会动摇我们集团的经营根基。”并且我还保证了两点：“第一，集团绝不会再为此追加一分钱；第二，万一失败了，虽然社长会被第一个问责，但我愿意和您一同承担。”在我的劝说下，伊藤社长也同意了收购计划。

1991年3月，我们收购了美国南方公司70%的股权，参照日本7-Eleven的商业模式对其进行重组改革。许多媒体将这一事件报道为“日美的大逆转”。

为了重组南方公司，我增加了出差美国的次数。在巡视了当地的门店后，我发现不仅产品的陈列方式犹如无人管理的仓库般杂乱无章，缺货的情况也十分严重。如果我是顾客，看到这样的便利店，也绝不可能再来光顾第二次。

因此重组的第一步，必须要改变一直以来的固有的工作方式。

但是，当地的经营管理层却怎么也不愿接受我的建议。无论是在日本或是美国，对改变既定工作方式的抵抗基本如出一辙。

面对企图逃避现实的管理者，我有时会恨铁不成钢地严厉劝说他们。因为我知道既然真心想要重整旗鼓，就必须经历一次“破坏性”的巨大变革。

实际上，因为我始终贯彻了打破一切，重建新组织的经营姿态，所以每当我到美国公司视察时，员工们都会说“飓风?铃木”又来了。而那时我的决心也确实像“飓风”一样坚决。

开始援助并重建美国南方公司（1991年3月）