不治其本，而治其末，不为其易，而为其难，皆由平日怠忽因循，未尝思念及此也。

——《申行十家牌法》

日本经营之神稻盛和夫早年创业时既负责研发，又负责营销，公司人员少时还能应付，可当公司发展到100人左右时，稻盛和夫苦不堪言，他特别渴望自己能如孙悟空一样有无数分身，这些分身能到各重要部门独当一面。在这种情况下，他运用心力，琢磨出了所谓“阿米巴”（一种单细胞动物）的小集体，并委以集体头目重任，一段时间后，稻盛和夫真就有了很多分身，他的企业中出现了很多领导者。

稻盛和夫取得大成功后，名扬四海，所谓“一人飞升，仙及鸡犬”，他的“阿米巴”组织管理模式也被世人吹得鸡毛满天。其实，阿米巴组织管理模式并不玄乎，只是实施条件比较苛刻而已。必须有五个条件存在，阿米巴模式才能顺利启动。

（1）组织内部需要上下的信任关系。作为最高领导者，必须信任下属的能力，而且要让下属也相信他是组织的顶梁柱。只有上下信任，才能无条件地沟通顺畅。

（2）数据的严谨。各阿米巴对待数字必须严谨，在数据上绝对不能有任何差池。否则，阿米巴模式就会一错再错。

（3）及时把前线的数字反馈给现场。阿米巴经营是一种让现场人员根据数字做出判断、采取措施的模式。所以，及时把数字反馈给现场，就成为阿米巴模式顺利进行的基本保证。

（4）时常检查阿米巴是否符合工作特性、工作流程。灵活性和速度是现代企业经营的两个基本素质。倘若阿米巴的分割和工作特性不符，那就必须停止，废掉阿米巴模式。

（5）员工教育。这个很好理解，员工如果缺乏一定的知识，就无法根据经营数字发现问题并合理解决。这就需要领导者基于实际案例加强现场教育，教育永远都是领导者在组织中的大事。

现代人都认为，阿米巴模式是稻盛和夫自创的先进组织管理模式，但这个老头常常吹嘘自己受阳明心学影响很深，很有可能他的阿米巴是“抄袭”王阳明的十家牌法。或者换个说法，太阳底下没有新鲜事，也许稻盛和夫根本就不懂阳明心学，可良知却很光明，所以做出了和王阳明类似的组织管理模式。

现在，就让我们进入王阳明的十家牌法，体会阳明心学在组织管理上的冲击力。1517年，王阳明到南赣（江西赣州）剿匪。他不是第一个到江西剿匪的官员，在他之前，中央政府派出各种看上去很睿智的人想搞定这件事，但都一无所成。所谓一无所成，指的是，虽然剿灭了山贼，可他们前脚刚走，山贼又重新出现。根本原因是，这些人没有用心去探究搞定山贼的终极方式。王阳明则找到了。

他的方式就是三条心法：一是十家牌法，二是乡约，三是社学。十家牌法是先进的组织管理模式；乡约则是对这种模式进行加固强化，深入人心；社学则是文化管理。这三条心法如同三根巨柱，稳如泰山般地支撑起阳明心学的管理大厦，同时也是王阳明领导力在组织管理上最直观的表现。

现在让我们先看十家牌法。“十家牌法”本质上是一种户籍登记和查验制度，每十户为一甲，户主被称为甲主。十个甲主的式样如下：

某县某坊

1. 某人某籍（比如张三，江西赣州籍）

2. 某人某籍（比如李四，福建福州籍）

3. 某人某籍

4. 某人某籍

5. 某人某籍

6. 某人某籍

7. 某人某籍

8. 某人某籍

9. 某人某籍

10. 某人某籍（比如王二麻子，广东广州籍）

右甲头：张三

右甲尾：王二麻子

这份资料分两份，一份递交当地政府，由政府管理查验；一份则在甲主（甲主是流动的，十户人家的户主轮流担任，期限为一日）手中。

接着，每户人家门口悬挂一块粉牌，列明本户姓名、人口数目、籍贯、职业以及寄宿人员情况等。比如王二麻子家的牌子是这样的：

本户姓名：王二麻子

人口数：4人〔王二麻子（户主）、王氏（王二麻子老婆）、王大二麻子（王二麻子长子）、王小二麻子（王二麻子次子）〕——每个人的姓名、籍贯、特长都要详细记录。

籍贯：广东广州

职业：卖烧饼

房屋：筒子楼

寄宿人员：无

甲主每日17—19点持牌到各家，照着各家悬挂在门口的粉牌进行查审：某家今夜少了某人，去往何处，去干何事，哪天该回；某家今夜多了某人，是何姓名，从何处来，来干何事。务必审问明白，然后通报给其他家知晓。如果有寄宿客人，要问清楚来自何处，到此做何营生。将客人名字逐一写在纸条上，贴在牌子上，客人离开后再把纸条揭掉；没有客人寄宿则写无。

如有可疑之事，要立即报告官府。如有意隐瞒，事发之后，十家一同治罪。

看到这里，很多人都会惊讶得跳起来，这个十家牌法不就是连坐吗？王阳明向来以良知示人，怎么会搞这样毫无良知的管理模式呢？

这当然是迫不得已的，王阳明奉命到江西剿匪，经实际调查后发现，匪患难以根除的原因之一就是百姓中有人与匪徒相互勾结、串通，为匪徒打探情报，提供帮助。所以，他才颁布实施了《十家牌法告谕各府父老子弟》。

“十家牌法”有效切断了匪徒与百姓的联系，最大限度上杜绝了匪徒奸细混进城中刺探情报的可能，为日后的剿匪成功打下了坚实基础。

他在这道公谕中深情款款地说：“本院奉命巡抚此地，只想剿除盗贼、安抚百姓。奈何才能低下、智谋不足，虽心怀爱民之心，却未有爱民之政，父老乡亲们，不论谁有能够弥补我的不足、有益于当地百姓的建议，都请告诉我，我一定会认真考虑，根据其可行性依次施行。今日实行‘十家牌法’，看似会烦劳百姓。不少百姓都是诗书礼义之家，我怎忍心用狡诈手段来对付善良百姓呢？但为了防止奸徒，革除弊病，以保护良民，不得不这么做。父老乡亲们，还请你们体察我的用意。”

那么，王阳明所谓的十家牌法的“用意”到底是什么呢？是用狡诈手段对付善良百姓的连坐？根本不是，正所谓仁者见仁，**者见**，王阳明的十家牌法，不是连坐，而是连心，是把没有做盗贼的百姓的心紧紧连接在一起。

王阳明建立十家牌法后的一段话可作为证明，他说：“（十家牌法执行后）各家务必父慈子孝、兄爱弟敬、夫唱妇随、长惠幼顺，小心谨慎以遵守法令，勤劳耕作以缴纳税收，恭谨节约以稳守家业，谦和待人以和睦乡里，内心要平和宽容，不要轻视他人、挑起争端，做事要隐忍，不要动不动就打官司，对善行要互相劝勉，对恶行要互相惩戒，务必大力营造相互礼让、敦厚淳朴的民风。父老乡亲们，我对没能施行德政而深感有愧，只好用言语来进行教导，希望你们尽量体察我的用意，千万不要忽视！”

这段情深意切的教导体现了王阳明心学组织管理的精髓：

（1）父慈子孝——五伦中的父子；

（2）兄爱弟敬——五伦中的兄弟；

（3）夫唱妇随——五伦中的夫妻；

（4）长惠幼顺——长幼关系；

（5）遵守法令；

（6）勤劳耕作以缴纳税收——认真工作；

（7）恭谨节约以稳守家业——工作的目的是为了家；

（8）谦和待人以和睦乡里——处理好人际关系；

（9）内心要平和宽容，不要轻视他人、挑起争端——做事要隐忍。

因此，对善行要互相劝勉，对恶行要互相惩戒，大力营造相互礼让、敦厚淳朴的民风。

五伦（君臣、父子、夫妻、兄弟、朋友）是中国人对信仰道心的实践方式。很多人都认为，工作中，只需要处理好君臣关系即可。但家国一体，齐家无能的人，在工作中也会分神，所以连工作也解决不了。王阳明的这套教导方式，恰好是立足于家国（家庭、社会、国家）三合一的角度，为组织编织了一张密不透风的管理罗网，任何人都逃不出去。

我们之所以说，十家牌法是连心而不是连坐的重要依据即在此：这张三位一体的罗网，是阳明心学的完美运用，它不孤立地看待问题，不把工作环境只当成工作环境，不把家庭只当成家庭，不把社会环境只当成社会环境，而是把所有的场景连成一体。

十家牌法看似是十户人的互相监视，其实它立足于阳明心学的两个重要理论。第一，人皆有良知，良知喜欢生不喜欢死，于是人人都不想死而想活着，在此前提下，人也不希望因自己的鲁莽而导致他人死亡，所以任何人都不希望连累（连坐）到他人，实际上，这是被动但却非常有效的自我管理。第二，当人人都把十户人家被动地当成一体时，就做到了局部的万物一体，万物一体之下，我们会提倡善良，拒绝罪恶，如此一来，在让自己愉悦安全的同时也做到了让其他人愉悦安全。

这就是十家牌法的连心——把所有的心都连成一体。它不但让管理者本人了解他的员工的情况，更让员工自己了解同事的情况，从而做到在沟通时提高效率。

为什么王阳明要让所有人呈现自己的详细情况呢，尤其是家庭情况？因为在王阳明看来，任何一个人的好或者坏，都是由他的家庭决定的。组织中的成员也是如此：他表现出来的问题，要从他的家庭中找原因，家庭教育才是人的第一教育，才是人之为人的第一要义。

不过，十家牌法在实践中，远没有王阳明理想中的那样顺利。在颁布了《十家牌法告谕各府父老子弟》后，很多地方官都将其视为虚文，不肯认真落实。王阳明于是写了《申谕十家牌法》，他严厉地指出：“凡设置十家牌法，必须先将各家各户房屋大门上的小牌挨个审查核实，比如人口数量；必须审查某人担任什么级别的官吏，或是被国家认可的知识分子身份（秀才、进士等），或是承担某种差役、习得某种技艺、从事某种营生，或是入赘到某家，或者有某种残疾，以及户籍、田地、粮食等事项，都要逐一审查核实。十户编排完成后，要依照样式造册，留存一本在县衙，以备核查。等到官府要拘捕、传拿、差遣、选调某人时，便可按照簿册进行处置或分配，无人可以躲避，也不会有人遗漏。如此一来，全县事情都可了如指掌。每十户人家，现今要挨个上报同甲之中有哪些人平时惯于偷窃，哪些人有吓唬、教唆等不良行为，等等；要全体出具承诺书——承诺不再作恶，否则一同接受惩罚，不能遗漏一人；官府要设置改过自新的簿册，记录下有不良行为的人员姓名，暂时不追究他们之前的恶行，而是责令他们从现在开始弃恶从善。如果他们真能做到，便可从簿册上除名。如果境内出现盗贼，要立即命令百姓挨个自查。如果是甲内漏报的，要将同甲之人一并治罪。每天都要按照牌式，轮流上门晓谕各家加强警戒、细心观察。如此一来，那些奸诈、虚伪之人就无处容身了，也就不会再有盗贼了。十户之内，只要发生争斗和诉讼等事，同甲之人要立刻进行劝解。如果有人不听劝解，恃强凌弱，或是诬告他人，同甲之人要一一报官。官府当场根据事情轻重程度对其进行责罚、惩治，或者令其反省，而不必将其收押在监、延后处置。凡遇讨要说法的诉讼书，只要涉及诬告的，便要追究同甲之人不劝解、不禀报的罪责。各家各户还要每日依照牌子互相劝告、晓谕，务必讲究信用，谋求和睦，平息争论，停止诉讼，每日开导。如此一来，百姓就会慢慢明白争斗是不对的，诉讼也会逐渐减少。”

这段情感丰富的命令或者说是劝诫，明白无误地指出了组织管理中的几大问题。

（1）核查每户人家的粉牌的内容；粉牌只是个简历，若想真正了解你所管理的人，必须在不探寻对方隐私的情况下详细又详细地了解。

（2）你只有了解了你所管理的人，才能在用人时高效地找出你要用的人。

（3）对于组织中的刺儿头（有能力但我行我素的和在其位难谋其政的）的管理，必须在深入了解其心的基础上，要么调换岗位，要么杀一儆百。

（4）下属闹矛盾后，第一步是让同事劝解，而且这要成为硬性规定，同时要规定，一旦矛盾闹到领导这里，其他人都有相关责任；第二步，如果真的闹到领导者那里，领导者要想办法解决，同时适当惩罚闹矛盾的同事，这看上去仍然是连坐，其实还是连心，让他们被动地自我管理。

（5）永远要把下属装进心里，而不是档案和资料里。

最后，王阳明总结出十家牌法的重要性：（1）弥补偏差，消除弊端，则赋税可以均衡；（2）以五户为伍、十户为什，互联互保，则可抵御外族侵略；（3）警告刻薄之人，劝其厚道，则社会风俗就会日益淳朴；（4）导之以德，训之以学，则礼乐可兴。

大家可能注意到一个问题：十家牌法下的十户没有领导人，负责查验的人只在每天的固定时间段有查验的权力，平时他和其他九户是平等的。你很难想象，一个没有领导人的团队，仅靠大家互相监督和激励，能走多远！

王阳明为什么不设领导人呢？这是他的高明之处：之所以各甲不设牌头（古代保甲制度中的小头目，又称“牌长”或“十家长”），是为了避免产生牌头挟制、侵扰百姓的弊端。这个想法没错，但十家牌法一旦遇到外部力量的进入，那没有个领头的，恐怕很难解决困境。

所以在颁布《申谕十家牌法》后不久，王阳明又颁布了《申谕十家牌法增立保长》，他要求各个乡村推选、增设一名保长。这个保长专门负责防御盗贼；通过击鼓传递盗贼警报，统领各甲村民抓捕盗贼。

这个保长的选拔标准是：才干和品行都能服众。同时，他受到十家牌法的限制：保长不得参与平时各甲的诉讼，以避免保长仗势横行乡里。一旦遇到盗贼警报，保长要统领各甲村民设法抓捕盗贼。要在各个城郭、坊巷、乡村的重点地段，分别放置一面鼓。相距较远的乡村，还要搭建高楼，将鼓置于上面，遇到警报就登楼击鼓。一巷击鼓后，各巷响应、击鼓；一村击鼓后，各村响应、击鼓。一旦听到鼓声，各甲百姓要一齐携带兵器出来支援，全都听从保长指挥，或是设置埋伏、把守要隘，或是合力夹击。如有人不出来支援，保长要会同各甲百姓将其告到官府，由官府重重惩罚。如果能在乡村中的各家都放置一面鼓，一家遇到警情后击鼓，各家响应，那就更加快捷、方便了。这不是强制要求，由各乡村根据财力决定。

由此可知，保长的职责是在危险来临时的救火队长，他没有权力管理十家牌法约束下的任何当事人。

十家牌法对于一个组织的某种重要启示也在这里：所有的团队都能在被动的自我管理中精进，最后变成主动的自我管理者，在这个没有高低贵贱、人人平等的团队中，大家会齐心协力做任何一件事，由于没有压迫，所以都能迸发强大力量。而保长则是在外部有事的情况时他们的临时领导人，他没有权力掺和一个团队内部的事情，只有临时指挥权。这就完全避免了今天所谓劣性的办公室政治问题，让所有人都放心地把精力放到工作上，在提高工作效率的同时，也提高了幸福感。王阳明认为，这应该是所有组织管理人做梦都想做的事情。