七情有着，俱谓之欲，俱为良知之蔽。

——《传习录·黄省曾录》

情绪的力量之大，甚至可以操控人的面部表情、五脏六腑、心理状态、信念和行为。关于“情绪”，心理学家和哲学家们思考了100多年，给出了20多种定义。尽管它们各不相同，但能归纳出以下几点共识：

1. 情绪是个体有意识的体验，也就是说，如果个体没有意识，也就无所谓情绪。

2. 情绪会引发生理上的变化，这些变化是情绪的表达形式，比如听到噩耗时的昏厥、身体僵硬等。

3. 情绪与个体的认知分不开，它涉及对外界事物的主观认识和评价。比如三岁的孩童和四十岁的成年人，对待同一件事情时情绪不可能一样。

4. 情绪没有好坏之分，每个人都会有积极的情绪，也难免会有消极的情绪，这些都是人类进化的结果，我们没有必要去刻意回避。

领导者作为人，也会有喜、怒、哀、乐、爱、恶、惧几种情绪。情绪作为人类最原始的本能反应，在某种程度上能带给我们很多快乐，比如你很放肆任性地喝着酒、吃大量的肥肉、摄入大量的脂肪，这些都能给你带来快乐，虽然你知道这样做不对，但你的情绪操控着你。情绪也能导致人偶尔的负面行为，比如一时冲动的争吵。我们不能片面评论这种行为的后果是好还是坏，一方面，敌对的行为和态度肯定是不利于和谐的；另一方面，偶尔适度的负面行为能缓解精神压力，避免更不好的后果发生。但领导者作为一个引领者和决策者，如果把这种情绪带到工作行为和决策中，并被情绪所支配，就会凭一时的好恶做决定，缺少对全局情况的理智思考，不能实事求是，以致成为一个情绪化决策者。

通常的说法是，导致情绪化决策的原因既有内因，也有外因。这很容易理解，内因指向的是领导者自身的心理素质，特别是对情绪的自控能力较差，是导致情绪化决策的主要原因。外因则是领导者面临的外部环境——对引起他情绪化决策起到重要作用的一些外在刺激，比如繁杂无头绪的工作、突然变动的人事，甚至可能是早上跟太太突发的吵架，这些都是外因。但以上的内因和外因都只是浅层次的原因，从更深层次来讲，情绪化决策者之所以会被情绪左右，首先是因为思维定式出了问题，存天理、去人欲出了问题，然后才表现出了对内因和外因的无法控制。对照自己，看看你有这样的问题吗？

1.非此即彼的思维定式。我们这代人的童年，很多人都玩过警察抓小偷的游戏。在那个年代的小孩子眼中，警察就是抓小偷的，似乎这个世界的人，被分成了三类，警察、小偷、群众。警察的工作似乎也只有一个，那就是抓小偷。这就是非此即彼的思维定式。后来我们知道了，小偷只是若干罪犯里的一种，警察的工作也不只是抓小偷，甚至小偷可以被教化为良民，良民也可以变成小偷。

非此即彼的思维定式，之所以在生活中很普遍，是因为它让问题简单化了，貌似不需要费多少脑子就能理解，但后果却是让人很容易忽略既有的事实。我们原来把人分成穷人、富人，然后慢慢发现这种分法不对，绝大多数人既非穷人、也非富人，但因为很难赋予中间这部分人方便记忆又对比鲜明的名字，还因为界定这部分人没有像界定穷人富人那般简单，所以我们选择用穷人和富人来区分所有人，后果是，我们忽略了绝大多数人。

思维定式会让我们忽略既有事实，导致我们做出错误的决定，这在旁观者看来，你可能就沦落成了一个固执、甚至无知的情绪化领导者。思维定式还会禁锢我们的思路，使我们的决定虽然无过无失，但毫无创新性可言。但对于领导者而言，不能突破思维局限、推陈出新，肯定是致命的。

有一个父亲，忙工作忙得焦头烂额，为了让孩子安静一会儿，他把地图撕碎，让孩子拼起来，可孩子只安静了五分钟。父亲非常不解，撕碎的地图，他拼接起来至少要一个小时，一个孩子，怎么可能五分钟就完成？孩子把地图反过来给父亲看，父亲才恍然发现，反面是一个人脸，人脸拼起来了，地图就拼起来了。

这个父亲，如果被看作是一个领导者，他的决策就是有问题的，他很忙、很慌乱，为了安静，做出了让孩子拼地图的决策。在这个决策里，他很急躁，也没有全面考虑问题，显然变成了我们惯常意义上的情绪化决策者。儿子五分钟的安静，足以说明他决策的错误性。作为一个成年人，他的认知里有很多很难被定性成正确或错误的思维定式，就比如地图就是地图，而在孩子的眼中，地图也是人脸。

要解决问题，往往要突破原有的思维定式。突破了思维定式，从表面上看，你会避免被内因和外因干扰，远离情绪化决策。深层次看，只有突破了思维定式，你才能洞察事物的本质，才能接受和发现更多的事实和机会，抓住和利用更多的可能性。

在原有的思维定式中，财产分为两种，公有和私有。除去休闲广场、公路等这些我们能马上想到的公有财产，其他能供我们随时消费和使用的，就都是私有财产了。于是，为了解决环境污染、道路拥堵等问题，国家采取了小轿车摇号、限号上路等措施。这些措施都取得了一定的成效。从商业的角度来说，也有人不走寻常路，突破了公有和私有的绝对界限，于是，有了共享单车、共享汽车、共享图书馆等。

2. 有错误时倾向于归咎和指责他人，事情向好时又喜欢搞英雄主义。很多人都给自己贴上客观、冷静的标签，但在处理和分析问题时，却输给很多本能的冲动和思考倾向。

中国人有个成语，叫无商不奸，一个奸字把商人贬得一无是处。你买了台热水器，因为使用方法不当，烧坏了，你的第一反应可能是，这台机器一定是以次充好、质量不过关，真是无商不奸。你在熟人那里买了条围巾，后来发现比别人买的贵了200块钱，你得知后第一时间暗骂：“杀熟，无商不奸。”在错误和问题发生时，我们总是很本能地把自己抽出来，让别人去顶雷，这是本能。

当事情按照预期的方向发展时，很多人的思维方式也跟找到替罪羊差不多，只不过这时候要找出来的是英雄，于是，就有了盲目崇拜。政治领袖、企业领导者多喜欢为自己邀功，吹嘘自己做了多大的贡献。这一方面是出于公关的目的，另一方面是在满足自己的本能需求和欲望。不能否认个别人、个别团队在一件事情上的关键作用，但如果过分关注个别，就会忽略成功背后的复杂真相。随着社会的发展和信息的渐进对称，奸商早就已经活不下去了，所谓的英雄主义也是背后一群人的努力才造就的。而你，出于本能的反应，却仍然没有脱离情绪的控制，不能理性、客观地分析问题和做出决策。

3.情急时候做决定。十几年前流行起来的成功学特别喜欢打鸡血，“你必须立刻、马上行动起来！”“最好的时机就是现在！”听着特别振奋人心，但在决策者身上却是大忌。在远古时代，我们的祖先必须拥有在感知到危险的同时就立即采取行动的本能，这样才能生存下来。但这种本能如果被一个管理者所用，仓促做决定，贸然采取行动，恐怕要逼疯一群人，最后要输掉整个组织。

作为决策者，一定要控制情急生乱的本能，多给自己一点时间，去获取和分析更多的信息。否则就很容易出现偏执、过激、可笑的行为。当然，如果你总是火急火燎，说明你根本不会运筹帷幄、思考全局，也不应该坐在决策者的位置上。

情绪化决策，说到底是本能决策，是你按照自己的人欲去思考，从而做出的决策。比如错误的发生，事情没有顺着你期望的方向发展，你自然不高兴，就会从别人身上找毛病。天理是什么，你不去考虑，因为人欲占据了所有的思想。要想避免情绪化决策，途径只有一个，控制人欲，找到天理所在。

（1）天理即为客观现实，找到天理，才能控制人欲。

找到天理也不难。首先，要突破思维定式和自己的认知局限，不能把所有事情一分为二，或是以偏概全，要避免单一视角，不断更新自己头脑中的固有分类。学会在同一类别中寻找不同，不同类别中寻找相同，不同类别中寻找不同，这样才能更全面、更客观地了解事物。第二，从心态上讲，要让自己满怀信心，适度的乐观能让你看到更多的真相。第三，要真正做到辩证地思考问题，学点哲学，深刻理解什么是盘旋式上升、曲折式发展，事物是不断发展变化的，控制住自己的直线思维本能。

（2）牢记目标，时刻以目标为核心和唯一要素。

目标的重要性在于能给你最直接的指引和方向。现在各行各业都在强调“牢记初心，不忘使命”，就是在强调目标的重要性和持之以恒。如果初心变了，目标不坚定了，你的决策就很可能被贪欲所控制，就可能从一个追求造福百姓的父母官变成贪污受贿的浑蛋；目标不坚定了，你的行为和思想就可能妥协于公司人际间的错综复杂，从而畏首畏尾，无法做出最佳的决策。

（3）找到天理和人欲的平衡点。

人非草木，是人皆有情绪。我们现在探讨的是针对管理者的情绪化决策，但是，任何人都不可能从自己的各种角色中完全割裂出来，比如平时是个情绪化严重的人，工作时却找不到任何情绪化的影子。有种说法是这是一种有选择的放纵和发泄，但从阳明学的角度来说，这种人是典型的知行不一，甚至是连“知”都没有统一。要避免情绪化决策，就要不论身边大小事情，都去平衡天理和人欲，做到内外的真正一致。

图4-4

[1]　**ART原则由彼得·德鲁克提出。S代表具体（specific）， M代表可度量（measurable）， A代表可实现（attainable）， R代表相关性（relevant）， T代表有时限（time-bound）。