善即良知。
——《答季明德》
著名管理与决策大师赫伯·西蒙说：决策是管理的心脏。简单几个字，道出了领导者决策的重要性。作为一名领导，你每天面临的各项工作实际上都是在不断地做出决策——对人如何决策，对财、物如何决策。从这个意义上说，领导者也可以被称为决策者。可以说，决策贯穿了领导活动的全过程。
王阳明在注解《大学》的“物有本末，事有终始”时强调说，事有“终始”，为什么不说事有“始终”呢？因为只有用“终”引导你，才能有好的开始，这就是典型的用终点（目标）指导你的决策。
决策的好坏或者说成败取决于决策者的经验、知识、对信息的掌握程度和在决策时所采用的思维方法的综合作用。不难理解的是，一个既定的决策者，经验、知识在一定时间内都是固定参数，无法改变。如此一来，要想做出高水平的决策，就要在信息和方法上下功夫。
在一定程度上，信息是受方法制约的，你的思维方式决定了你获得信息和处理信息的最终结果。
你如果要选一个人事总监，张三的老婆跟了他家隔壁的老王，李四下班后要回家去包饺子，这样的信息显然对你的决策无用，除非你想约他们中的谁喝酒谈工作。简单来说，这些信息跟你的目标不一致。你来分析这样的信息，只是占据有限的大脑内存和时间精力。
有一个很著名的“驴”的哲学故事——布里丹的驴子。有一头特别喜欢思考，没事总想做点决策的驴子，它的主人很宠它，喜欢决策，那就让你决策。于是在它面前放了两堆看起来一模一样的干草给它吃。可驴子被难住了，因为这两堆干草没有任何差别，它没法选择吃哪堆、不吃哪堆，还是先吃哪一堆、后吃哪一堆。结果，驴子饿死了，虽死犹荣，在哲学史上成了“名垂千古”的驴。
用这个例子来类比领导者的决策，有点太过庸俗，但大俗即大雅，更容易说明问题。作为驴，该吃饭了，饭（干草）来了，却死于犹豫不定到底吃哪个。它死得很惨烈，原因很简单：没有想好自己的目标。作为一头到时间该吃饭的驴，它应该很清楚，自己的目标就是填饱肚子，然后该干吗干吗去。面对两堆同样的干草，看似都一样，无法选择时，就随便吃一堆有什么不可以？反正你眼前的两堆草都没毒，也不是必须吃光所有干草，你的主人并没有给你这些规定。所以，驴最佳也最容易做出的决策就是：以吃饱为目标，随便吃，大口小口，从哪一堆开始吃，都随你，吃就是了。这个决策，多简单！
以终为始，这个“终”说的就是目标。想好目标，然后按照既定目标去做好每一步决策，对任何领导者来说，这都是最正确的决策方式。
“人要进步，就要一个小目标，比方说先挣一个亿。”——对有的人来说，王健林的话是在开玩笑，对有的人来说，他的话是真实的，无论真假，都让我们明白，牛人的伟业都是从设定目标开始的。
马云也有一句让人印象深刻的话：“你没法统一人的思想，但可以统一人的目标。”在阿里，公司经理会设定一个目标，但到了马云那里，他会把这个目标翻三倍。每个人都会反击他，这不可能实现！但马云说，这完全可能！然后他就带领着他的经理们去寻找实现目标的方法。
好的、高水平的决策或决策集，一定以一个或几个清晰可表达的目标为前提。我们在既定目标下做决策，才能明确自己更需要哪些信息，屏蔽无用的，留下有用的，也能减少你在决策过程中所耗费的时间和精力。很多时候，领导者的决策失败，往往不是决策本身的问题，而是在决策前没有花足够的时间去清楚、完整地定义自己的目标。靶子都没立起来，就要开枪，就要数自己中几环，这样的话枪打出去也是浪费子弹。
从经验来看，领导者一般在决策时不是完全没有目标的，他们的问题在于目标的设定或者考量不够科学、合理，最终导致了决策的失误或者非最佳。
先来对号入座，看你在设定目标时是否存在下面的问题：
1. 只用了很短的时间，就确定了目标。这样的领导者大多自以为是，认为自己很清楚自己想要什么、需要什么。没经过更缜密的思考就确定目标，然后行事。等到事情的发展不尽如人意时，他们才意识到自己在开始时根本没有明确自己的目标，但为时已晚。
2. 目标比较笼统、不够具体，范围过大，如把目标设定为要开发新客户，至于开发多少新客户，在多长时间内开发新客户都没有涉及，这样的目标势必过于笼统。再比如你的目标是赚钱，任何企业都是以盈利为目的的，你定了这样的目标，接下来怎么做你知道吗？还是不知道。
3. 制定目标时考虑不全面，比如在开发新产品时只考虑了成本、可用性，而忽视了产品的易于操作性和创新性，如今商品极大富足，这样的考虑显然有失全面，产品即使开发出来了，也不能达成良好的市场占有率。
4. 目标脱离实际，一口想吃成个胖子，不考虑所处的现实条件所设定的目标，对日后决策的方向指引显然近乎无用。
一个合理的目标很少会突然乍现，更不会等你折腾半天然后一回头它就在灯火阑珊处。领导者要深入内心、自我反省，追随良知把它挖出来：
搞清楚自己真正想要的是什么！作为领导者，你要面对员工、社会对你的期望，无数日常事件等待你去处理，所以常有领导者很迷茫：“我时刻被需要，但我到底需要什么，我到底为什么而忙？”
这就需要自我反省，向自己内心深处去挖，虽然很多人会对这一过程局促不安。但是，你越是能够透过无数杂乱找到本质、明确初心、找到目标，就越有可能在日后的决策和工作中少费精力、游刃有余。
你可以尝试着按照下面的步骤明确目标：
第一，俯瞰你的组织和团队，梳理你在决策行为过程中所要关注的所有事项。在这一步时，你不用担心自己事无巨细、杂乱无章，也不用去管哪些更重要或者比较重要，你只需要运用良知去审视、去找，就可以了。
在这个环节，你要时刻注意的是两个字：全面。甚至可以为了全面而歇斯底里，不要担心自己只是用了不同的方式在描述同一件事情。因为不同的角度可能有助于你发现重要的细微差别。
第二，跟随你的良知，以第一步你所梳理出来的要关注的所有事项为基础，去梳理自己的愿望（目标）。你可以列一个目标清单，并想清楚列上去的每一个目标能给你带来什么快乐，比如实现营业额翻倍，你的快乐就是企业就能进入500强，你的员工就可以有更高的工资，这也能使你感到快乐并且达成使命。
第三，尝试着解释你所列的每一个“目标”的合理性。不合理，就不可能达成，如果你的任何决策都不能以它为终，那它的存在就没有意义。通常来讲，任何一个领导者，在这一环节都不能完全闭门造车，有些自己拿不准的目标，要“从群众中来，到群众中去”，研讨会、线上调研等形式都可以采用。
第四，将目标进一步显性化，挖出根本目标（终极目标）。前面已经列出了若干目标，也对目标进行了合理性的验证，接下来，就是揪出到底哪个或者哪些是真正的目标，而其他的所谓的“目标”其实都是为这些根本目标服务的，即它们只是达到目标的手段。
这一阶段的意义在于，化繁为简，至简至纯。辨别出简洁可描述的目标，才能进一步发挥你的想象力和创造力，为达成这一目标提供更多的选择。这就好比新车里配真皮座椅，这显然只是手段，真正的目标，是要提升车的舒适度、美观度。那么，要提升车的舒适美观，就只有配真皮座椅一个路径（手段）吗？当然不是，你还可以把手动挡换成自动挡，还可以搞个全景天窗，等等。
图4-1
由此，我们可以看出目标和手段的最大不同：再简单的目标也可以通过多个手段来实现；再高明的手段也相对单一，要受目标的引领；深挖出根本目标，才能让你以后决策的备选集增大，开拓你的思路和创造力。
为了找到根本目标，你可以不断思考之前所列出的每个目标对于你和组织的意义，其实也就是不停地追问这个目标到底意味着什么，到底为什么要有这个目标。
以上我们所说的目标，指的是一个组织或者团队具有的统领性、最顶层的目标。以终为始，说的也就是终极目标确定了，各层级的管理，都要以这个或者几个目标为最终的努力方向，再去具体细化、分解目标。这样，才能使决策始终为我们的终极目标服务，不至于脱轨。这里要注意的是，不论我们把目标分解为几级，都应该遵循目标管理的最基本的法则，比如目标要遵循**ART原则[1]，比如正视目标的周期性并及时修正和调整。
闻名天下的阿里销售铁军，其成功的秘诀是“三板斧”：定目标、盯过程、拿结果：
定目标——年初、季度初、月初、周初定下销售目标，并将目标分解到天；
盯过程——销售过程管控；
拿结果——有目标，有过程管控流程，成果是水到渠成的事！
“定目标”是三板斧中的第一斧，没有它，后面都是白忙活。
一旦经过深思熟虑，确定了目标，在一段时间内，除非环境发生了显著的变化，而这种变化又使我们不得不变更目标，否则，我们就不能轻易变更目标。轻易变更目标，对你自己来说，无异于还没有尽全力尝试就推翻自己，很容易丧失权威；对下面的员工来说，更会手足无措，不知去向。作为领导者，这是大忌。记住，当你不知道如何决策时，不忘初心，向着你最初的目标前进就好。