恶人之心，失其本体。

——《传习录·陆澄录》

王阳明虽提出“善即良知”“人皆有良知”，可当有人问为何世间还有恶人时，他也只能说，恶人是失了心之本体，这里的心之本体就是良知。此“失去”应该指的是良知的功能失去了，但良知还在。

十恶不赦的人也知道什么是善什么是恶，可他知道却不做，这就是典型的知和行背道而驰，知行不一。按照这种思路，王阳明把人分为三种，第一种人本身就是火，他可以自我燃烧；第二种人是木头，必须靠别人来点燃；第三种人是石头，很难燃烧，若要燃烧，必须用三昧真火，耗费精力之大，难以想象。

在任何一个组织中，都有这三种人，西方人玄玄乎乎搞出了个“262法则”，意思是，组织中有20%的人是肯和你奋斗的精英；60%的人是中间派；最后20%的人则是“烂泥”。这和王阳明对人的三种分法大致相同。

图3-5

领导人不可能得到团队所有人的认同，所以高明的领导人惯用的方略是，照顾好肯和你奋斗的20%，争取那不上不下的60%进入这20%中来，剩下的20%可以忽略。

领导者应该通过精准的观察力对这三种人在企业中的特征进行素描。

头部20%的人大多是这样的：他们自愿遵从企业的各项规定，明白企业制度的职责所在，并谨守其意义；亲身体验必须由其决定的具体情况，做到知行合一；始终追随领导的脚步，把工作当成使命，在工作中保持着人性化和有益性。

腰部60%的人是这样的：他们始终服从领导的命令，但没有自我奋斗**，好像是领导者的傀儡，从企业成绩的角度而言，他们按部就班地为企业创造了价值，可也只是按部就班而已。他们看上去很勤奋，没有远大理想，工作只是混口饭吃。无论是对企业还是领导者，他们的评价永远都是“还可以吧”。他们为企业和领导者奉献的永远是冰山一角，庞大的冰山本体绝不会出现，不是他们不想，而是找不到理由说服自己呈现冰山本体。

尾部20%的人就是非常奇葩的存在了。他们的内心被空虚感和无意义感占领，变得懒散、肤浅和生无可恋。对于他们而言工作就是坐满办公时间。他们要是发现谁工作很积极，那就会不遗余力地嘲笑。他们办事犹犹豫豫，能拖就拖，把所有事情都弄得含含糊糊。他们总是消除困难，而不是解决困难。让人等待、推迟、回避、拒绝是他们的拿手好戏，你经常能听到他们对企业的恶劣评价，好像不这样，就显示不出他们的存在意义。

很多时候，当我们知道问题在哪里，而且把问题很清晰地表达出来后，事情其实已经成功了一半。按照王阳明的“知行合一”理论：把问题清晰表达出来就是“真知”，“真知”必能“行”。

对于头部20%的员工，他们本身就能自我燃烧，领导者只需要静静看着他们做事，在适当的时候赞赏他们即可。而对于腰部60%的员工，领导者就要拿出适宜的激励措施来让他们挤进头部员工阵列，至于尾部20%的员工，有人认为最简单有效的方式就是开除。

但卓越的领导者即使开除员工，也必须具备一定的功力，至少在表达上不要显得那么咄咄逼人。华为的任正非开除平庸员工的理由是：优化企业内部结构，所以必须先从优化员工结构开始。

然而，仅仅对尾部20%的人一开了之，恐怕还不能从根本上解决问题。因为按照“262法则”，你开除了尾部20%的人，组织内还会产生20%的人，这是一个在运动中稳定的态势，不是人力所能改善的。

所以，聪明的领导者一方面用开除的技法，另一方面还是要使用改善“262法则”的心法。

心法一，先要正视“262法则”，即是说，你摆脱不了这种法则，此乃天命。领导者必须看到事物的真实情况。虽然面对现实可能是痛苦而令人恐惧的，但如果领导者拒绝这样做而学鸵鸟把头插入沙土中，就无法在精神和实践层面行使自己的职责，做不到知行合一。

心法二，王阳明所谓的善恶，指的不仅仅是在行为和世俗意义上的善恶，这里的善是中庸，恶是过或者不及。员工中的恶大都是不及，对工作的热情不足，对组织毫无认同感，好像他们天生对工作和领导者不敏感，如同僵尸。有人问王阳明，如何对付恶人。王阳明的回答是，不要激发他的恶。这句话并非是指我们对恶不闻不问。在王阳明看来，恶人也有良知，既然有良知那就有羞耻心，比如你对一个强盗说他是强盗，他的羞耻心会被激发，肯定羞愧难当，然后就会释放更大的恶。王阳明对待恶人的方式是做好自己的事，只要你做好自己的事，就能“兵来将挡水来土掩”，恶人见到君子，会自发产生恐惧。尤其是在组织中，恶人看到出色的领导人，在自惭形秽时往往会躲避你。所以，千万不要把怒气和精力放在恶人身上，因为这不值得。

心法三，把头部20%的人和尾部20%的人调整到一起，人数比最好做到2∶1（头部2，尾部1），你不需要给他们立什么规矩，也不必担心尾部的人会带坏头部的人，你只需要让他们按照平时的行为方式继续进行就好。用王阳明的思想来说，人皆有良知，他们会从别人身上发现这点，然后自发地去效仿。倘若两个月后，尾部的人中还有“烂泥”，那就使用必杀技——开除。

心法四，腰部60%的员工才是你应该主动争取的对象。他们可善可恶，把精力放到他们身上，才更能让人快速发现你的领导力，才会让更多的人认同你。理由很简单：点燃一根木头付出的成本要远小于点燃顽石的成本。当然最重要的还是头部的20%，任正非有句名言叫“给火车头加满油”，就是要把钱砸给牛人，砸给绩效考核最好的那批20%的头部员工。这种方式的优势在于：当头部20%的人拿到的钱是其他人的5倍，甚至10倍时，自然会让后面的人羡慕，他们肯定会玩命干。火车头动力大了，整个火车自然也就跑起来了。

中国的圣贤和佛有个很大的不同之处，圣贤虽然主张对所有人进行道德教化，但有个亲疏意识，先易后难。佛则不同，佛似乎专门喜欢教化那些拎着屠刀的恶人。按照王阳明的说法，只要让一部分良知还没有彻底泯灭的人存住一分天理，天下就会少一分人欲。认清现状，把精力放到最有良知潜力、最容易成功、最能转化最大价值的人身上。这就好像炒股，必须选择头部股票，偶尔选择下腰部股票，只有傻子才先去选尾部股票。又如产品，一个企业必须把全部力量用到销售最好的产品身上，持续不断地为其赋能，而绝不是大锅饭般的平均主义，无论是好产品还是坏产品，都投入同等精力和物力。

这并不是投机取巧，而是提高效率。人永远不能把精力放到“烂泥”身上，真正聪明的领导会把所有精力放在优秀的人身上。企业不是佛门圣地，没有义务教人为善去恶。企业是把善最大化的组织。所以，领导者一定要有这样清醒的认识：不要指望所有人都是头部那20%，无论你的企业是名动天下的华为还是享誉全球的阿里巴巴，内部的员工结构都被“262法则”掐得死死的。

由此，卓越的领导者可知，不能指望所有下属都认同你，你又不是人民币。你只需要做到让头部20%的人和腰部60%中的一部分人认同你，你就已经是伟大的领导者了。

王阳明说：“世人毁谤我又如何？看我弟子团团围坐，我将那些人的不认同当成浮云。”

无论是任正非还是马云，抑或是西方的企业哲学家们，都认为带团队是件特别耗费精力的事，会让领导者陷入泥潭不能自拔。据说，领导者在团队成员身上花费的时间要远远多于花费在产品研发上的时间。或许，这些世界上最聪明的领导者还是没有搞明白一点（也许只是假装不明白）：无论是人生还是组织，都是“好事多磨、美中不足”的。