人君端拱清穆，六卿分职，天下乃治。心统五官，亦要如此。今眼要视时，心便逐在色上；耳要听时，心便逐在声上。如人君要选官时，便自去坐在吏部；要调军时，便自去坐在兵部。如此，岂惟失却君体，六卿亦皆不得其职。

——《传习录·陆澄录》

关于授权，企业谈得最多，如同祥林嫂一样。关于如何授权，几乎所有的企业领导者或是道听途说，或是闭门造车，或是拿来主义，都在半真半假地行动着。

然而，绝大多数领导者都知行不一，他们内心有着无尽的私欲。比如授权可能会失去对团队的控制；一旦被授权人做不好，他还要浪费时间解释、指导和纠正；失去控制后会焦虑，产生压力。对于一个完美的领导者而言，授权一旦出现无法预想的结果，就会让其陷入负面情绪的海洋中，要么降低自己的标准，要么会浪费时间指导和纠正，与其这样不如拒绝多此一举，自己干。

不授权的领导绝对不是好领导，而且也绝对不会得到他人的认同。授权之所以重要，有两个原因。第一，领导者可不必事必躬亲，节省大量时间和精力去做最重要的事；第二，人人都有权力欲望，授权可以满足他人的欲望，如此，才能最大限度获取他人的认同。

我们可以从阳明心学的角度来解析授权。在王阳明看来，不会授权的领导注定事必躬亲，事必躬亲的领导其实是心在逐物。他举皇帝的例子说：“真正可以获取他人认同的君主只是垂拱而坐，六卿各司其职。心统摄五官，也要如此。如果眼睛要看时，心便在追逐颜色上；耳朵要听时，心便在追逐声音上。就好比君主要选任官员时，便去吏部；要调用军队时，又去兵部。如果这样，不但君主失去了君主的体统，六卿也无法各司其职。”

看到没有，领导者授权就像任命六部最高长官，让他们按照法律和良知去做。而领导者不授权，就变成了领导者既是皇帝，又是六部长官。据说蒋介石当年作为中国最高领导，居然会直接指挥军队中的营级长官。如此做的后果就是，你累个半死不说，被你侵占权力的人还非常不高兴。

王阳明所谓“逐物”，说的就是企业中那些不肯授权，事必躬亲的领导者。任正非说过，领导者被他人认同的最大源泉不仅仅是有处理问题的超级能力，还会让下属也感受到自己有处理问题的超级能力，人的能力一旦得到释放并被肯定，自然而然会由衷地感谢授予他权力的人。

所以说，授权是取得他人对你认同的最有效、最明快的方式之一。按照王阳明“知行合一”的理论来讲，你的良知喜欢用权力为自己获取价值，你自然要想到别人的良知也是如此，满足他人就是行动，是为知行合一。

当然，授权不但是门技术活，还是一门心法。如何正确、精准地授权，使组织运转如飞，得到下属的认同，领导者必须处心积虑，像狐狸一样狡猾，再像豹子一样迅疾精准，才能心想事成。

西方管理界的大师级人物德鲁克在谈到领导者授权时说：“每个领导者无论大小都在抱怨没有时间，或时间被别人占用，而没有带来真正的效益。其实领导者的时间，天然不属于自己，而是属于组织。”这段话非常老到，一方面说明了领导者必须授权，才能产生真正的效益；另一方面则暗示，领导者授权给下属是天理，因为领导者的权力不来自领导者本人，而是来自组织，领导者的权力绝不是自由独立的，它是组织永远的孩子，它始终在组织中流动。蠢材领导者和聪明领导者的区别就是：聪明的领导者让它流动（授权），蠢材领导者则堵截它，或者据为己有。

王阳明的军功中有一项是南赣剿匪。南赣地区的山匪横行百年，中央政府屡屡派人去剿，有的无功而返，有的小功不计。王阳明后来总结了这些剿匪司令无法成功的缘由——授权问题是最大的问题。

中央政府派到南赣的剿匪司令（南赣巡抚）并非官职，“巡抚”是个差事，所有剿匪司令的职务都是御史，御史的权力微乎其微。皇帝在让御史来做这件事时，御史本人只能得到皇帝私下授予的权力，其职务本身的权力几乎没有，比如独立的军权，剿匪司令就没有，他进行任何军事行动前都要和各地军政长官商议，而不是命令。

王阳明后来就指出，皇上授权必须遵循一些原则，第一，确保任务和最终的成功标准是明确的，也是可以量化的。当时皇上授权某御史到南赣剿匪，成功标准不明确，也不能量化，似乎只要去和土匪打几场仗，就算是完成了任务。王阳明说，剿匪成功的标准是彻底平定匪徒，让匪患不再死灰复燃，如果有这样的标准，那才符合授权的第一条原则。

授权的第二条原则是，当你授权给某人或者某团队时，一定要让他们自己清楚明白地告诉你，他们认为的结果是什么！王阳明虽然认为人皆有判断精准的良知，可大多数人的良知没有那么光明，所以你绝对不能指望你说了什么，他们都可以听明白。

授权的第三条原则是，你所授权的对象必须有能力和资源来完成你交代的工作。在许多组织中，领导者授权常常所授非人，不但把事情搞砸，还会让那些有能力却没有得到你授权的人心灰意冷，如此，没有人会认同你，自然也不会追随你这个窝囊废领导。

所以，现代企业组织对授权对象的摸底是重中之重，领导者在授权给目标时，一定要对目标进行全方位无死角的判断，比如业务水平、工作业绩、应变能力、人品等，而人品又是重中之重，特别是在中国社会，任何组织都重视人品，也必须重视人品，这是传统文化中的“学以成人”的要求。当你授权给人品上乘的人时，会让其他人认可你的授权行为，也会认可你的人品。

王阳明之所以能建立超级事功，就在于他具备反向思维，他认为皇帝应该授权给他的原则是什么样子，比如其中有一条就是，领导者应该给授权对象提供必要的帮助，但不要时时干预。当授权对象寻求帮助时，最聪明的领导应该是先让授权对象提出解决方案，如此既能让他们从中学习，又能让他们刷存在感。这就是授权的第四条原则，用王阳明的说法是：勿忘勿助，“勿忘”是应该提供帮助；“勿助”是不要时刻干预，就像树苗，浇水灌溉免不了，可每天浇灌几十次，树苗就会被你活活整死。

授权的第五条原则是，你要授权给下属有意义的工作，如果授权只是帮你订个蛋糕，找个娱乐场所，或者是打扫一下你的办公桌，这不叫授权，这叫作践下属，当然也是在作践自己。但凡有点良知的人都有上进心，他们希望能在你的领导下快速提升能力，让他们对自己的人生有个交代，但琐碎的事无法让他们成长，他们会认为你把他当成了只能擦桌子的仆人，如此，不但不会跟随你，反而会离你而去。

授权的第六条原则是王阳明所谓的“天理人欲两全法”。被授权人必须感觉掌握了天理——你授予的权力对他而言就是天理。拥有天理的人必须尽到存天理的责任，最后得到人欲。用今天的说法就是“责、权、利”必须三合一：给人以权力，必须让他明白自己只有尽了责任，最后才能得到利益。另外，提醒授权对象：不要越权，只有在许可的权力范围内尽你之责，才有好处，一旦越权，就会有惩罚。

授权的最后一条原则是控权。权力固然是流动的，但毕竟是从你这里流出去的，所以你必须掌控权力之流，不要让它泛滥成灾，给自己和组织带来灭顶之祸。

控权不是像盯贼一样盯着授权对象，只有当出现授权对象无法解决的困难时，你才站出来。另外就是出现异常的人员变动、资金异常、质量事故、效益下滑、不能如期完成等情况时，授权者一定要及时过问，听取汇报，这就是控权。

领导者遵循控权原则，说明权力虽然流出，但源泉仍然在你手中。所以千万要明白一点：你授予他人的是权力，而不是你本人应负的责任。中国古代有句格言叫：兵熊熊一个，将熊熊一窝。说的其实就是，凡是你的授权对象搞砸了，只能说明你是个狗熊货色，根本怨不得别人。

图3-2

若想让下属认同你，团队从心底把你当成真正的领导者，你在授权的同时必须有担当责任的勇气和良知。

在王阳明心学的思路中，领导者授权给他人，其实是良知的转移。人对权力的欲望是无穷的，而且有时候不择手段也要获取，根本原因在于，权力可以改变他人的意志，权力可以决定他人的生死（企业中其实也是如此残酷），权力可以不需要倾听。

让他人品尝到权力的滋味，就像是把一块晶莹剔透的水果硬糖放在了蚂蚁鼻子前，蚂蚁必趋之若鹜。要他人品尝自己喜欢的东西，这就是良知判定下的符合天理的行动。

有人曾问联想的创始人柳传志：“您和任正非的区别在哪里？”柳传志回答：“我不如他的地方就是，任正非比我敢冒险，他确实从技术角度一把敢登上，他是走险峰上来的，他摔下来的时候会很重。我基本上领着部队都是行走五十里，安营扎寨，大家吃饭，再接着往上爬山。”

话里话外，透露着一股子不服气。但柳传志所谓的“冒险”其实不能从字面意义上来理解，任正非的“冒险”是敢于授权，他不懂科技，却敢把科技大权全部授出去。这就是授权的好处：按良知行动，收获必多！

最后，我们回到王阳明的那段关于“逐物”的比方。你终究会发现，做领导人是件特别辛苦的事，只有那些体力好、意志力顽强、心中有光明良知的人，才能把一个组织带上巅峰。而大多数领导者在人类社会最终只是混个脸熟，根本原因在于，在享受权力带给自己的各种花式按摩后，他很难真心实意地遵循授权七原则，一方面他觉得自己是最牛的，即王阳明所谓的“傲慢”；另一方面是，有的花式按摩让人痛并快乐，领导者既看到了痛又看到快乐，所以他不相信别人能享受快乐而不迷失，更不相信别人可以承受痛苦。

所以，愚蠢的领导者都一副忙得四脚朝天的样子，什么事都要参与下，团队成员跟随他就好像是一群工具，而不是人。“逐物”就是如此，像是个在小区中翻找垃圾的人，到处翻、到处搜，最后连自己是谁都忘记了，眼中和心中只有垃圾。