“人生包括企业，优秀的人，有科学头脑的人，重视战略的人，找准方向的人，相当于在高速公路上开车，越走越顺。战略决策把握好了，少走弯路。有些人速度也不慢，但路选错了，总是在断头公路上跑，所以永远到不了目的地，这就是战略。”

——王志纲

背景简介

中国企业数量众多，但企业的生命周期短，重复着“一年发家，二年发财，三年倒闭”之路。据统计，中国企业平均寿命较短，中国中小企业的平均寿命仅2.5年，与欧美企业平均寿命40年相比相距甚远。在市场经济发展的浪潮中，作为最有活力、最为敏感、最能创新的主体，广大民营企业经常会面临生死抉择。

如何运用战略帮助企业起死回生？如何从偶然中寻找必然？如何帮助企业家们实现“惊险一跃”？受中山大学岭南学院EMBA教育中心邀请，王志纲于2013年10月19日在中山大学怀士堂做了《生死抉择——王志纲纵论战略之道》的主题演讲。

今天我站在台上，回想起来很有趣， 30年前开始登台时，坐在台下的人年龄多数比我大，今天往下一看，感慨万千，台下几乎所有人年龄都比我小，所以真是时间催人老，让我想起中国的古话：千金难买回头望，老马识途。

企业家是不可培养的

大家都是企业家，有很多人已经很有成就。我常讲，有两种人是不可以培养的。企业家，不是职业经理人，老板不能培养。因为性格决定命运，当老板的人多数具备一些天生的特质，而且都是从战场中杀出来的；再者，如何当爹和当妈，不可以培养，虽然有很多育子的书，但爹妈当得好坏，还得靠自己摸索。通过教育，很多东西是可以领悟的，但是更多深层次的东西，需要身体力行才能感悟，甚至从中产生顿悟。特别是老板，如何感悟和顿悟？

今天在这里，如果给大家讲理论，意义不大。但是作为一个过来人，我有很多心得。这30年中国的发展可谓金戈铁马，而我又始终处于商战的最前沿，身经百战还不止，见惯了商场上“血流成河，尸骨成堆”，“一会儿起楼了，一会楼垮了”，也许在座的见识也不少，但大多数人看到的仅是表面现象。

我常讲：“演戏的人是疯子，看戏的人是傻子”。而大多数人是看戏，台上哭你也跟着哭，台上笑你也跟着笑，很多传奇信以为真，其实未必。演戏的人是疯子，自己很陶醉，但也许知其然，并不知所以然，在偶然中成功，又在必然中被消灭。今天很多的企业家也是这样的演员，在台上光鲜靓丽，台下是怎么回事辛苦自知。这个时代，人们大多是戴着面具生活，老板尤其如此。

我想站在第三者的位置，既不是演员，也不是观众，可能是编剧，舞台监督，幕后参与和观察者，谈谈中国这激**30年，一些老板成功与失败的背景和规律。大家都有切身感受，希望一点就通，然后举一反三，就有收获了。

今天我们已经站在了一个重要的时间节点上，过去中国创造财富不像国外那样，有几百年，几代人的持续时间。中国由于各种原因，财富积累的过程多次被打断。改革开放前都是吃大锅饭，不存在私人财产。改革开放这30年，创造财富的过程是相对完整的，但正面临着一代枭雄即将告别历史舞台这个现实。新的一批人正在成长起来，如何承上启下，让企业永续，财富不散，我们再谈企业的战略之道，就非常有现实意义了。

为什么题目叫“生死抉择”？因为战略，也就是目标和方向，真是能够决定生死。在中国，很多企业家由于一念之差，走上了不归路。前不久在北京大学，很多人问我，为什么大家是一块出发的，有些人可以直挂云帆济沧海，有些人却中途夭折了。我说人生，包括企业，优秀的人，有科学头脑的人，重视战略的人，找准方向的人，相当于在高速公路上开车，越走越顺。战略决策把握好了，少走弯路。有些人速度也不慢，但路选错了，总是在断头公路上跑，所以永远到不了目的地，这就是战略。

三大首富的生死抉择

1.杨国强的惊险一跳：从乙方变甲方

围绕“生死抉择”这个话题，我讲三个案例。第一，还是讲讲大家最关注的，最熟悉的碧桂园杨国强的案例，我只想讲一件事情，外面不一定知道。大家看到的都是所谓的“给你一个五星级的家”，“超级大盘”，“香港上市成为首富”等这些现象，都是结果。

其实杨国强最根本的战略生死抉择，最成功的一步，我认为是从乙方变甲方的转换。我们这里有很多学员可能是从事房地产的，有两个角色选择，一个是当乙方，就是包工头，一个是转型成为甲方，当地产开发商。当年的杨国强就是遇到了人生的第一个抉择。

93年杨国强还不是地产老板，是一个建筑承包商，北滘镇建筑公司刚刚改制，他仅是集体企业的一个股东。能力强，做事勤奋，善于学习。当时广发和北滘镇合作，在顺德靠近番禺的边上，拿了一块地，1000多亩，由杨国强带资建设。没想到1993年6月，朱镕基开始宏观调控，整个广东，南中国房地产先热起来的地方，都是哀鸿遍野，好多楼盘熄火。碧桂园盖了几排新农村一样的别墅，也停下来了。这个时候政府不着急，银行的人也不真着急，最着急的是杨国强，为什么？因为他是个体老板，砸进去的是自家的钱，如果这个盘死了，他也就死了。

为了避免跳楼，杨国强满世界想办法，包括找到了我。尽管以他当时的常识，只是抱着让这位大记者写篇文章，就可以救活整个楼盘的天真想法，但见了我之后，我谈了对大势的看法，认为写多少文章也无济于事。在和他聊的过程中，这个人很有慧根，一下发现我能发现问题有解决问题的办法，他觉得是找到了救命稻草，一把逮住我，要我帮他。这一帮，由此就诞生了房地产策划这个新的行业。碧桂园总策划——我下海的第一份工作就这样开始了。

最开始帮助他做的事情是什么？第一件事情就是筹资，按现在的说法，就是资本运作。既然房子卖不动，我们决定反弹琵琶，先启动碧桂园学校，通过招生收取教育储备金，筹措开发资金滚动发展。但当时在一个远离城市的顺德乡下，一个农民要办一所收费几十万的学校，而且还要在一片空地的时候招生，谈何容易。但通过策划和系列操作，大家熟悉的碧桂园——一个不可能的神话，成为了现实。不仅在现场还是一片水塘时就招到了上千的学生，8个月时间盖起了一座现代化的学校，按时开学，而且很快学生人数突破5000人。杨国强手上拿到了10亿现金，真是“敢叫日月换新天”了。

但真正关键的还不只是招生的初步成功，根据对形势的判断，我对下一步的发展的预测，料到这个大盘的成功只是早晚的事。而这时，原有股东见收了钱，不仅对项目诸多干涉，还天天给杨国强施加压力，让他赶快套现。他跑来找我，说他们开董事会，合作者又找麻烦，干起来很痛苦，怎么办？

听完后，我和杨国强有一次很重要的对话。我说：“杨老板，你想不想当中国的李嘉诚？”他说，还没活过来呢，怎么可能？“机会就在眼前”，他问：“怎么讲？”

我说：“现在项目还刚启动，看起来原有的房子烂在那里有很大危机，但对方短视不明白未来发展前景。下一步我们有了资金，就可以完全按照自己的想法开发，绝对不是现在的搞法，成功已经是看得见的了。第二，他们不想干，你正好顺势而为，全部接过来，相信在烂尾的情况下，只要有一定回报，他们巴不得马上退出。你从乙方变甲方，掌握了话语权，我来帮你，可以甩开膀子大干。

他一听茅塞顿开，很快开始操作。等我去北京出差一个月回来以后，他告诉我说，成功了。对方是甩包袱，不知道这是个金矿。话又说回来，即使这个事交给对方，没有人负责的机制也得干砸。

杨国强从乙方变甲方之后，有了充分的发展动力，不折不扣地实施我们的策划方案，花大力气打造生活方式，“给你一个五星级的家”，一下子碧桂园就成为房地产从卖家市场像买家市场转型的全国典范。不仅成功从危机中突围，更由此占领了市场先机，走上一条良性发展的快车道。尽管其后杨老板还有很多做法，但是我认为他人生中最根本的生死抉择就是这次，抓住历史性的机会，从乙方变甲方，四两拨千斤，奠定了房地产界的地位，这是一个真实的故事。

2.王健林的战略远见：抢占先机 跨界与整合

第二个案例，我讲一讲今天中国的首富王健林的故事。自打10多年前，中国开始评首富以后，你方唱罢我登场，城头变幻大王旗，各种首富都有，但是很多都是不靠谱的。我认为真正比较靠谱的首富，杨国强算一个，还有今年评出来的首富王健林也算一个。王健林的净资产，按照福布斯的说法是860多亿，还有的算法是1600亿，更有人说，如果上市，王健林应该是亚洲首富，两三千亿都打不住。

我和王健林有曾有几次合作，大家看到突然冒出一个新首富，可能都不清楚为什么会是万达。作为他的战略合作者，我想跟大家分享他是怎样在战略上抢占先机，找到一个最适合自己的发展方向，从而在短短时间里，从白手起家到成为中国甚至亚洲首富的。

今年以来，我一直强调未来发展，需要“跨界和整合”。而万达的成功正是“跨界与整合”的结果。跨界和整合将是未来10年企业发展的新重要法宝。中国的企业家如果做到1亿、2亿无所谓，如果做到10亿以上，想要腾飞，必须要学会懂得跨界与整合，这一点最成功的例子就是王健林。

我讲一下和他参与合作的一件重要的事情，2008年8月份，王健林希望我在战略上参与他的一个决策，就是开拓万达下一步新的发展方向。万达开创的第一个模式就是你们看到的万达商业广场，万达商业广场分三代产品—初级、中级、高级。高级就是所谓的城市综合体，50万—100万平方米的。为了开这个模具，王健林用了10年。第一代产品是10万平方米左右，那时候王健林发挥他的优势，把中国城市化过程当中最急需的大百货，比如说沃尔玛、家乐福整合在手里，减少他们进入中国的成本。让他们一步到位，直接落户所需要的城市，甚至免租金，来了就直接开业，这对沃尔玛和家乐福有极大的吸引力。有了对方进场的承诺以后，万达再找到市委书记和市长要政策。号称可一次引入3—5个世界500强，地方政府觉得这个好，城市形象一下就提升了。于是给他城市中心最好的地块，最优厚的条件。起初的模式，如果开发量是10万平米，按照三三制，先建一个3万平方米的，邀请沃尔玛或家乐福入驻，减租或免租。另外，还有3—4万平方米是住宅或者是写字楼销售回笼资金，另外还有两三万平方米，是卖给散户的商铺。广告打出，“与沃尔玛为邻，一铺养三代”。

那时候中国人刚刚开始口袋里面有一点钱，听说是傍大款，高兴得不得了，小商铺认购踊跃。但是没想到，一开业问题来了。商业没有统一规划，统一招商，统一管理，都是散户，以沃尔玛为邻，不是福气，而是与大鳄为邻，被通吃了。小商户一看养不了三代，还亏本，就开始闹，甚至去政府闹。这时候万达内部出现了很大分歧，这条路到底能不能走通？还要不要坚持下去？

这样的情况下，王健林充分表现了当老板的气魄，他打着吊针告诉高层说：“再给我两年，我相信这条路绝对可以走通，不是方向错了，而是摸索需要过程。最后咬紧牙关，从第一代产品积累经验，到改善为第二代，然后过度到第三代，逐渐发生了变化。随着资金实力越来越雄厚，自持物业增加；伴随着整个中国的强大，不仅是沃尔玛、家乐福，跟着进入，就连喜达屋这样的世界级酒店品牌，包括时代华纳，都想进入中国，万达凭借跨界和整合，越来越掌握了主动权。原来是3年建一个城市综合体，现在是一年建5个。原来只是在中国一线城市，现在已经做到了30万人口的三线城市。

王健林可谓有战略眼光，真是叫“吃在碗里，盯着锅里，看着田里”。他找我时，城市综合体正做得顺风顺水。我说为什么找我，他说城市综合体问题解决了，不用操心了。现在想开发第二种产品，文化、旅游、度假综合体。这一点希望我帮助他，我问你有基础？他说到他公司去一趟。

那天我去了他的万达中心，吓了我一跳，里面坐了好几位商界大佬。有当时最负盛名的广东老乡黄光裕，复星的郭广昌，联想的柳传志等，我说你们怎么都来了，他说这都是他的战略合作者，但是都决议不了，希望我来把脉，到底该不该做。我问做哪里？他说长白山，聊完以后觉得可以，第三天包了一架飞机，去了长白山。

到了长白山，遇到很有趣的问题，长白山放在那里几千年，省委省政府也花了很大力气，包括把它从县级单位提升为地市级单位，但是长白山一直是旺丁不旺财，所以当时吉林省的书记很失望，招商时找到了王健林，王健林带着他那一帮老板去的时候，心里还是没底。后来我们在长白山待了三天，又开着飞机去了长春，见了省委书记和省长。之后工作小组用了两个月时间，对长白山进行了调研和挖掘，对中国的市场现状和未来进行了分析，得出了几个判断，第一：中国的休闲时代到来了；第二，观光没有目的地，观光只能是雨过地皮湿，无法把财富留在当地。只有休闲度假有目的地；第三，如果条件到位，敢于投资，把一种天生丽质的资源打造成一种休闲度假的目的地，就会获得巨大的回报。

最后走的时候，老板们开了一个会，有一个老板说这一次非常感谢王志纲先生，如果不来，就定不了这个决心，而且找不到思路。现在整个长白山度假区42条国际滑雪道，是我们推荐同时整合的设计机构，包括滑雪场。不知道的人以为我打球就是消遣，其实不然。只有打球我才能策划球场，才能给设计师说戏。生命是一种体验，幸福是一种感觉，你要给别人带路，首先自己要尝试。

当时政府提供的规划方案，滑雪场顶多可以搞一个初级的，之后我们调了架直升飞机，漫山遍野找，最后找了一块非常好的地，现在初级、中级、高级滑雪场都有，完全可以开亚洲冬季运动会了。

另外我推荐琼斯和尼克劳斯两个世界级的大师，做了三个世界级的球场，夏天高尔夫，冬天滑雪场，还有世界罕见的温泉，一个中心，两个基本点，三道菜就支撑起来了，最后的规划里面，15个世界级的度假酒店，已建成了5个。

今年9月，我去长白山，为一次休闲论坛做演讲。四年没有去了，感慨万千，现在长白山已经火爆得不得了。他们告诉我冬天更火爆。关键不在于这个，在于王健林在开这个模具的时候，抢占了未来，抢占制高点。整个策划方案出来的时候，他看到了价值，当时就要求政府在谈判的时候给更好的条件。

这个时候，王健林又去全球跨界整合，让全世界所有顶级品牌休闲品牌都跟他走，都排队和他谈合作。说是投资500亿，其实启动资金是20亿，现在也就投了50亿、60亿，已经初露端倪，这个时候，很多的战略投资者愿意跟进来了。

前不久，美国一个很著名的机构，评选了世界上100个一生必去的地方，中国有一个就是万达做的长白山。关键的问题不在这，长白山看起来不赚钱，只是往里砸钱。但关键是模具开了，钱砸进去了，回头来看，王健林和他的团队顺势拿了10个以上相似的休闲项目，西双版纳，大连、金石滩等等，而且都是很好的条件。

当时去长白山的时候，王健林的自有资产300多亿，现在是1600亿，他最精妙的东西是什么？

我想操作是一方面，管理是一方面，但是生死攸关的还是抉择，就是战略。一下抢占了中国未来的制高点，找到了一种很好的运营模式，这种运营模式成功以后，上个月在青岛又打造了一个东方好莱坞，准备投500亿，全世界好莱坞的很多大明星都来捧场。10年前，20年前我们说做东方好莱坞的时候，所有人都说是乡下人办宴席，自己骗自己，现在全世界都认为，下一个好莱坞肯定在中国。这次不光是旅游，而且是文化和演艺，他说用五年会建成，很多人不相信，但是我绝对相信。当然，至于说这锅汤能不能熬成广东人上的老火靓汤，还要过程，但是作为商业业态和模式的成功，这一点是毋庸置疑的。王健林成功的精髓就是跨界与整合。

3.搅局者马云：做新秩序的制定者

讲了王健林以后，回到一个问题，下一届的首富究竟是谁？相信下一个首富再不会是地产阶层的人，可能就是在“两马”之中产生，不是马云就是马化腾。为什么？我认为未来的中国将会发生一个深刻的变化，也就是传统经济，旧经济遇到了新手段，这个新手段就是互联网时代，大数据时代，现在表现得很典型。为什么？大家看看马云，1999年的时候，当时整个中国掀起互联网热，很多人去北京创业，去纳斯达克和硅谷忽悠，找钱。马云虽然长得像一个外星人，但是有一个优势，英语极好，口才也极好。所以，马云以一个土鳖的身份，去硅谷忽悠了一些钱回来，但是后来马云在北京找不到感觉。第一，他没有硅谷的背景；第二，他没有技术的背景，最后发现北京不是他的家，就刹羽而归，回到浙江了。但是没有想到，马云一不小心，撞到了历史上的巨大机会。马云说，我不懂互联网，我只认识到互联网是一个时代，互联网是一种生态，互联网是一种哲学，互联网是一种文化。

我觉得这是大有高度的，这不是学者的高度，而是市场实践者的高度。回到杭州以后，马云遇到了一个前所未有的战略机遇期，也是一个亘古未愈的难题，什么难题？中国个体经济的海洋在浙江，浙江有成千上万的小商贩，小老板，但是上层建筑和我们国家的服务机构对这些小商小贩一直是缺少关注。

以金融为例，传统的金融时代，银行搞是2：8定律，针对的是百兽之王，是狮子、是老虎，就是傍大款，抢着给狮子和老虎贷款，贷10亿，100亿。第一风险小，第二，透明度高，第三，回报稳定，但是如果和狐狸、兔子谈的话，第一，找不到他们。第二，天知道兔子跑了怎么办？经营成本高，风险大。从传统的垄断体制的银行，是不屑于和这些森林里面的小动物打交道的，这是中国经济遇到很尴尬的问题，造成中国金融效率极其低下，资金使用非常有限，腐败更加厉害。

为什么腐败厉害？要给一个人贷款，就要审查他的资质，就要派人去，在中国这样的社会，法制不健全，只要是派人去，就有腐败，小至吃喝嫖赌，中至回扣，严重的联合瓜分国有资产。这是明摆着的事情，靠人就是会出这个问题，怎么办？没想到马云回去以后，通过淘宝，一下把成千上万的兔子、猴子等聚集在一起，成了世界上最大的电商平台，这样就有交易，有了交易就有几十亿甚至上千亿的钱在手里拿着，这个时候，特别是大数据时代到来，使人对人的监理变成了用大数据、统计数据监理，这个是比什么都靠谱的，一个人的消费行为一看，是好人还是坏人，不用自己说，看得出来，信用是金融最重要的都东西，有了这个信用评级以后，马云从所谓的电商到网络金融，到现在再搞菜鸟计划，就是物流网络。

以后马云的作用还会发挥很大，我把马云的现象不叫创新者，叫搅局者，这种搅局的人物，千年难得有一个，也就是游戏规定的制订者和游戏规则的颠覆者，所以说如果马云在政治上不出问题，我相信可能下一个中国的首富就是搅局者马云。

生死抉择的战略之道

刚才讲了三个例子，一个是20年前的杨国强，用传统的方式，从乙方变甲方，经过自己的努力，赶上了整个中国的高速城市化，曾经成了首富，他的背后还有千千万万个杨国强们，包括朱孟依，包括广东很多发财的老板，都是这样转过来的，乙方变甲方。

第二个就是王健林，通过跨界和整合，不仅在中国而且在全球，利用中国的力量和市场，实现了自己的首富梦，这也是一个传奇。

下一阶段，我们就看马云，包括马化腾，特别是马云，作为一个搅局者，作为一个新秩序的建立者，只要不出政治上的问题，真是不能小看，这些东西归结起来，都是生死抉择，是战略。我们只看到他们很成功，但他们也曾面对许多艰难的抉择。

既然我们讲的是战略之道，透过这些跨过20年的三个财富代表，有什么规律在里面？20年走下来，在参与了成百上千的案例，与中国的企业共同成长，走过这些历程，我的心得概括起来，叫王志纲定律，“一二三四五”定律。就是一个老板做抉择的时候是有规律的，碰到一个十字路口，何去何从？大道理是什么？小道理怎么服从大道理？

第一，做任何事情的时候，一定要找魂，一枝独秀，当我们要抉择的时候，刚才我们讲这些事情的时候，杨国强面临很多困难的时候，取舍的时候，最后决定，自己掌握命运，从乙方变甲方，这是历史给他的机会。还有星河湾，为什么一个楼盘就可以名满中国，当时在广东成功以后，黄文仔到了北京，有一块二手地，当时找我问该不该拿，整个董事会全部反对，认为价格太高了，但对方说三天时间必须付钱，我力推他拿，就一句话，你在广东做得再好你也是地方劳模，你在北京你就是全国劳模，这个舞台不能丢掉，打平手也要干，黄文仔一听一算就明白了，果然在北京成功以后，一下在全中国就铺开了。

所以，“一”就是一枝独秀，就是一定要找到自己的核心力和方向。这个“一”与管理学上的短板理论正好相反。短板论是说一桶水的盛水量，取决于最短板，所以要想办法补短。我们很多人就上了当，花了许多精力在自己不擅长的方面。从战略上，“一枝独秀”是长板理论，每个人你的长板是什么？黄文仔的长板是精品意识，做到极致，可以成功；王健林的长板是跨界与整合，要风得风，要雨得雨。所以任何企业，都要找到自己的核心能力，充分张扬。

“二”，就是两场统筹，在今天中国做企业，不光是要懂市场，还要懂官场。现在我们肯定要关注下一个月的三中全会，因为这个涉及到我们企业未来的命运，是国进民退还是民进国退？是走向小政府大社会还是依然大政府小社会？是投资拉动还是依市场经济规则发展，所谓的提质增效，数量控制，质量提高，是不是真的？这些都是下一步要关注的问题。所以政治要关注，市场要了解，两场统筹。只有企业发展方向符合国家需求，不想让政府帮助，政府都要主动帮你。因为符合他的鼓励政策，你发展也符合他的政绩需求。“两场统筹”就是既要站在市场的角度也要站在市长的角度，最后的结果，市长得政绩，你得效益，最后比翼齐飞。我们中国几乎所有成功的企业家，无一不是具有政治智慧的。

“三”就是做任何事情一定要考虑到“三老”满意。

一老是老头子满意，从中央到地方，符合他的发展方向，才能借力借势；二是老百姓一定要满意，绝对不能损害老百姓的利益，老百姓如果不满意，不管你多成功，最后还是要垮掉；三是老板满意，任何一个项目，不仅是自己的企业要成功，上下产业链的关联者也都有钱赚，有钱赚大家才能与你形成合力，人家才会跟着你走，你才能够雪球越滚越大。

最典型的例子，就是我们的客户—龙湖的老板，也是女首富，吴亚军，我很感慨，她做生意非常简单，本来可以赚100的，她只赚80。她认为只有让利合作者才会尽力去做，消费者才能跟着企业走，成为忠实的客户。

“四”就是四度协调，四度统筹。我们做任何事情，第一是要有高度，一定要抢占制高点。

比如说我们有一个战略合作者是做垃圾处理的，上次我去他的企业调查，发现这本是一个天大的事，有助于解决中国垃圾围城的现实问题。但现在当地官员还没有这个意识，由于日子还混得过去，没有人关注这种企业，帮助和扶持他们，使得这家企业创业艰难。但是我相信只要坚持不懈走下去，当垃圾成为一个城市致命的问题，而只有你能解决这个问题，官和商都会找你合作。今年以来北京雾霾迷城，已经到了上上下下不能忍受的程度，北京终于决定拿50亿，在北京、天津、河北同时治理，而且降低河北发展速度。在污染这件事上，与之冲突的一票否决。只用GDP衡量发展标准已经行不通了，必然是精细化发展。

你有高度，就有商机。最近我们在为中国最大的清洁能源产业园做战略，就是胜利油田，原来都是国家垄断的，现在甩给民营经济，我们就整合了100家民营基金做这个事情，而且形成全产业链。原来排放的废物全部消化完毕，基本上没有排泄物。原来往水里，往天上排的这些化学成分，其实具有极大的回收利用价值。

第二就是广度，有了高度以后，需要更广阔的覆盖半径，覆盖半径大，意味着有广阔的市场。

第三，深度，就是做什么事情要专注，开了模具一定要往下延展，打通全产业链，这个时候空间会越来越大。

第四就是关联度，就是说做生意，“在商言商”，不是等于是站在这个行业就只关心行业内的事，跨界和整合将在未来创新型发展中发挥重要作用。但这增加了复杂性，需要战略来统筹。

有了高度、广度、深度，关联度，四度统筹，战略的制定才能更加具有超前性。

王健林就是特别典型的例子，本来他就是做商业地产、旅游地产，突然有一天发现内容产业比平台产品还牛，原来在每一个城市综合体里面，搞一个电影院，是配菜。后来当万达开多了以后，突然发现自己成了中国最大的院线商了，原来中国人是不看电影的，30块钱一张票还觉得贵，现在100块钱一张还满座。于是他将后卫变前锋，开始有意识把电影院线全捏在手里，包括花重金收购美国电影院线，成了全球最大的院线商。院线在手就有了话语权，好莱坞也要买他的帐。倒过来再整合好莱坞，在青岛打造东方好莱坞。

“五”更重要，我们叫“五出”，做任何事情，特别是战略性项目，一定要立足于五个原则，第一：出成果，肯定项目要成功，要赚钱，但这只是前提条件，如果以为有了钱就有一切，那你永远就是个个体户，是长不大的；

第二，出机制，一定要有一个机制保证，像龙湖，做项目成功的同时，在后台网络，公司结构，资本运作上都建立完善的机制，保证企业稳健发展；

第三，出人才，尤其在进入一个新领域时，在完成项目或者开模具的同时也培养一批人。有了人才，你的模式才能有效复制；

第四，出网络，现在是全球抓药，整合资源。资源人脉市场网络的建立，可以大大节省你的时间和成本，从而能够做大事；

第五，出品牌，当这些事情都沉淀在最终结果和口碑，和形象传播的时候，一个新时代就到来了。

附：从黑马到千里马——王志纲致民营企业家的一封信

改革开放三十多年来，中国的经济发生了翻天覆地的变化，在我看来，这三十年经济奇迹的根本奥秘，就是承认并放开了民营经济。

我曾在多种场合说过很敬佩草根企业家，且十分愿意予以帮助。特别是如今广大的民营企业家在很多领域被歧视、受到不公平的对待，但你们就像野草一样，虽然“没有花香，没有树高”，但硬生生靠着自己顽强的生命力存活了下来，在料峭的春寒中展现着蓬勃生机和点点绿意。你们身上展现出来令人动容的积极上进、不折不挠之精神却使我坚信，作为一个必然要走向成熟的市场经济，中国的民营企业必将迎来自己的春天，也只有你们的崛起才能真正挺起中国经济的脊梁。

近20年来，作为一家战略机构，王志纲工作室服务了成百上千的老板，见证了太多的成功与失败。有些老板做着做着就消失了，而有些就能异军突起，所谓“大泽龙蛇”，有的成龙上天，有的成蛇钻草。很多老板在哪里成功，也在哪里失败，就是因为，他们往往把偶然当必然，在偶然中成功，在必然中失败。

永葆梦想

当前，从国际环境来看，全球经济的恶化使各种类型的保护主义重新抬头，而新的技术又将改变全球分工体系，制造业有回流本土靠近消费市场的趋势。这都迫使中国进行升级和转型。

而国内经济增长速度放缓、生态环境破坏严重、国民幸福指数降低、人口老龄化等问题日益凸显，环境的成本，土地的成本也正在上升……中国现阶段的发展到了一个从量变到质变关键转折点。

更有信息革命席卷而来，任何企业都不能置身事外。整个世界正从工业化向信息化过渡。工业化时代，以生产为主导，代表企业如福特、通用；而在信息化时代，则以消费者为主导，代表企业有苹果、谷歌、亚马逊等。现在，中国网民规模与手机网民已经达到了很大的规模。令人惊讶的是，2012年“双十一”购物狂欢节天猫和淘宝的总销售额达到191亿元。这个浪潮正凶猛地袭来，企业的商业模式、商业思维就必须重构。

可以说，如今的中国正面临着“千年未遇之变局”，企业将在如何把握未来行业发展趋势的前提下而主动调整和适应呢？中小民营企业面临“大洗牌”。转型是横着你们面前的一道坎：后发优势逐渐消失，简单发展模式就能带来快速增长的奇迹难再：对于个人来说，当年那一批为改变命运而奋勇前行的创业一代已经完成了原始的财富积累。

中国的草根企业家们在真正实现从小草成长为大树的目标之前，势必面临一次脱胎换骨式的拷问：做企业的真正动力在哪里？企业未来发展的方向又在哪里？

在压力与危机的背后，就是机遇与希望。中国的改革开放，我说可以用四句话来概括。这每一句话都可以深入去讲。第一句话，逼出来的改革；第二句话，放出来的活力，简称放权；第三句话，摸出来的市场；第四句话，私出来的动力，私就是私有制的私。这四句话概括了整个中国改革开放。我们应该有信心地看到，问题总是会出现的，但解决问题的过程中，就会有民营企业的展现机会。所以，我们应该永葆创业**。

战略同行

我常说，“一个事物发展到了一个阶段，你不去找战略，战略要来找你”。大到一个国家，小到一个企业、一个个体，都有需要有清晰的战略。

我们正在迎来一个战略时代。这个时代呼唤科学的方法，更呼唤决断的勇气。不是凭着之前的市场感觉，或者山寨式的模仿，就能成为草莽英雄。暴利时代已经过去了。打个比方，昨天的中国像是长江和珠江里的航船，那时候只要“船老大”有经验就行了。左边有村庄，右面有树林，你基本上可以知道自己在哪里。但今天的中国已经到了珠江口、长江口，到了浩瀚的太平洋。这里不仅有前所未遇的大风浪，而且有暗礁、漩涡，这时候如果没有航海图、没有罗盘、没有有效率的分工，船长、大副、二副、轮机长，就不可能“直挂云帆济沧海”。

这个时候，谁能很好的应变，谁才能成功。思路决定出路，战略决定成败。

越是纷繁复杂的时候越需要战略，有了战略的思维，我们视角才能透过迷雾，看清事物的发展方向；越是矛盾丛生的时候，我们越是需要战略的思维，才能分清主次，不至于手忙脚乱，而是真正找到病源，并且有勇气和决心痛下针砭，敢于用几年甚至更长的时间来谋篇布局。我一直说王志纲工作室是预警机，其作用体现在当面对战场上纷繁复杂的环境时，如何快速地解决复杂纷呈的问题，协调“多兵种”作战，从而迅速地找到制胜之道。作为一个战略咨询机构，我们的价值体现在透析商场的迷雾，快速帮助企业找到自己的核心竞争力，并助推其走上一条适合自身发展的道路。

说到这里，可能有的老板就要问了，究竟什么是战略？

首先，战略就是找魂。

何谓“找魂”？三句话，“我是谁，我从哪里来，我向哪里去”。一个企业，特别是在到了发展的关键转折点，需要寻找未来的发展道路的时候，光靠自己是很难回答这三个问题的。就好比一个人能看到别人的鼻子，而看不到自己的鼻子，这就是所谓的“灯下黑”。企业发展到了这个时候就需要借用外脑和第三方权威机构的视角和经验，来给自己提供一个在全球化背景下动态、辩证、发散的思维指导下的准确定位。

其次，战略就是突破。

如何实现企业的突破呢？战略的价值是透过现象去寻找本质，在偶然中去寻找必然，从而实现战略的突破。有一个很重要的方法，我把它叫做“三因”，即“因时制宜”、“因地制宜”、“因人制宜”，这是把握战略的不二法门。

“因时制宜”啥意思呢？做企业要用一种适度超前的方式，用动态、发散、辩证的方式去把握这艘大船的航向。战略具有预见性，它能根据企业成长的不同阶段，给它找到一种适合的打法。太超前不被市场接受，要跳楼；太滞后坐失良机，没有效益；怎样适度超前，切实的做到“因时制宜”是一门大学问。其次是“因地制宜”。任何一个企业在进入一个地区之前，必须对当地的经济和人文风俗进行深入的研究，不加区别的全面复制往往会造成失败；再次是“因人制宜”，工作室有个著名的“长板理论”，即对企业战略来讲，如何找到自己区别于他人的核心竞争力，然后通过整合他人的长板和资源的最优配置，从而变劣势为优势，实现企业的战略突破和升级。

保持敬畏

除了梦想与战略之外，保持敬畏的态度也是企业家所必须的。

今年我对日本进行了三次考察，对日本的“职人精神”感慨很深。在日本，企业员工以近乎宗教似的虔诚来对自己的产品和企业负责，企业家对客户、市场同样有着近乎宗教式的敬畏。他们往往会几代人把生命奉献给同一家企业，类似于“寿司之神”这样几十年专注于一件事情的百年老店在日本俯拾皆是。反观中国，生产同样一件产品，我们的碳排放是日本的十倍，资源消耗是日本的八倍，价格却只有日本的十分之一，这足以说明中国的生产方式有多么的粗放，但恰恰也说明了中国的潜力有多巨大。

人生是一场马拉松，做企业也是这样，比的不是前几百米的速度，比的是持之以恒和抗拒**的能力。如果真的能踏下心来专注做好所在的行业，不断寻找成功背后的必然之道，同时心怀宗教式的对良心、客户、市场的敬畏。如果有这种心态，这个人就具备了成功的前提，那成为世界一流企业自然也不是问题。

但通往第一的道路上，企业家还必须经得起**，对自己所从事的行业有所坚守，这就需要企业家对自己的行业发自内心的热爱，并能乐在其中。孔老夫子有句话来讲学习，叫“知之者不如好之者，好之者不如乐之者”，做企业也是这样。所谓“乐之者”，即爱因斯坦所说的“兴趣是最好的老师”。可以说，以所从事的行业为“乐”，是很多企业家最终做成行业老大的重要原因。

总而言之，你们要坚信，民营企业真正的黄金时代到来。中国的松下幸之助，杰克?韦尔奇，中国的麦当劳、肯德基将会登上世界的舞台，世界级的企业家，世界级的企业将会崭露头角。我希望能够看到，在中国，越来越多有梦想、有战略、有敬畏的企业家出现。