山姆打电话告诉我说他打算开办一个批发购物会员店。这并没让我感到吃惊。他在这方面可是赫赫有名的：观察别人在做什么，从中吸取精华所在，再加以发挥，使之更趋完美。

——索尔·普赖斯，1955年创立费德玛商场，

1976年创立普尔斯马特会员店

我不知道，要是我们保持低姿态，从未引发竞争的话，沃尔玛会怎样。我猜我们可能一直会是一个完全地方性的经销商。然后，最终，我想我们可能不得不被迫将公司卖给某些谋求快速扩张的全国性连锁店。也许在一段时间里市面上会有100或者150家沃尔玛店，但后来它们全都会挂上凯玛特或是塔吉特的招牌，而我则会成为一个成天猎鸟的猎人。

我们永远都不会知道了，因为我们已经选择了另一条路。我们觉得，与其回避竞争对手，或是坐等它们欺上门来，不如与它们来个正面交锋。这是我们所作出的最明智的战略决策之一。事实上，就算我们的故事没有证明关于自由市场制度的其他任何东西，它至少消除了人们对于这一看法的疑惑。激烈的竞争对于商业是有益的——不仅对顾客来说是这样，对于不得不互相竞争的公司也是这样的。我们的竞争对手磨砺了我们，使我们更好更强，没有它们，我们做不到这一点。要是没有凯玛特，我们肯定不会像今天这么棒，而且我想他们也会承认，正是我们促使他们成为了更好的零售商。西尔斯之所以远远落后于我们，原因之一就是他们从来都不肯承认沃尔玛和凯玛特是他们真正的竞争对手。他们不把我们两家放在眼里，于是我们一阵风似的超过了他们。

巴德·沃尔顿：

毫无疑问，正是竞争成就了沃尔玛，从最开始就是这样。在整个美国，没有一个人比山姆逛过更多的零售店——各种各样的零售店，不仅仅是折扣商店。他在全世界都这么做。他逛过澳大利亚和南美的店，逛过欧洲、亚洲和南非的商店。只要提到这一行，他的脑子里就充满了好奇。而且他最喜欢做的事情可能就是跑去一家竞争对手的店里，看看能够学到点什么。

刚开始的时候，我们只是与其他地区性的折扣商交手，像是吉布森店和斯特林开设的玛吉特折扣超市。我们并没有直接同凯玛特进行竞争。为了让你能全面地看待这个事情，我想把凯玛特和沃尔玛进入市场十年内的情况作个比较。我们有50多家沃尔玛分店和11家百货店，每年的销售额大概是800万美元，而凯玛特有500家店，每年的销售额超过30亿美元。但自从凯玛特在1962年开设第一家店以来，我就一直对它很感兴趣。我经常去他们的店里转，因为那就是我的研究室，当时他们比我们经营得更出色。我花了非常非常多的个人时间在他们的店里转悠，同他们的人交谈，试着找出他们做事的方法。

在很长一段时间里，我一直心痒痒地想要试试同他们对抗的运气如何。1972年，我们终于看到在阿肯色州的温泉城有一个绝好的机会——这个城市比我们惯常进入的城镇要大得多，但离我们的大本营很近，遍布着我们的熟客。我们看到凯玛特在那儿一家独大，真的是完全占据了市场。他们没有遇到什么竞争，定价和利润都非常高，以至于他们几乎从不打折。我们把菲尔·格林派去那里开设第52号分店，也许你还记得吧，就是在那儿，他用世界上最大的汰渍展销会，以及各种其他大胆得要命的促销活动引发了一阵狂潮。他把商品的定价降到极致，从凯玛特那儿拉来了一大帮顾客。

巧得很，就是在那个时候，哈利·坎宁安决定从凯玛特CEO的位置上退下来，正是他在担任S.S.克莱斯基公司董事长的时候创建了凯玛特。这对于我们简直就像破晓之光。在这十年之中，哈利实际上正是那个使得折扣销售业合法化的人，也正是他使得凯玛特成为了我们这一行的典范——尽管说起来我的好朋友约翰·吉塞也是一个领先于时代的先驱人物，他帮着创立了塔吉特和温彻。

哈利·坎宁安：

从山姆最初进入人们视野开始，他就在吸取几乎所有凯玛特原创的设想，这显而易见。我一直非常佩服他落实——并进一步发挥——这些设想的方式。很久之后，当我退休了，但仍然是凯玛特董事会成员的时候，我试着提醒公司管理层，他对于我们是个多么大的威胁。但直到最近，他们才开始把这当回事。

我觉得我们真就像是一只小蚂蚁，叮了大象一口，而大象没有马上作出反应。也许哈利是对的。也许他们直到很久以后才开始把我们当回事。不过我一直相信我们对他们发起的正面冲锋让他们很是恼火，就像我们在温泉镇做的那样。就在几年之后，大概是1976年、1977年的样子，我们明确地得到了这样一个讯息：凯玛特（当时拥有1000家店）觉得沃尔玛（当时只有150家店）有点儿不知道天高地厚了。他们突然向我们发动了直接攻势，矛头直指我们的后院——在我们业绩最好的四个镇子（密苏里州的杰斐逊城和波普勒布拉夫、阿肯色州的费耶特维尔和罗杰斯镇）开设了分店。当时，他们正以这样的方式在全国大肆扩张，所有的地区性折扣商都忧心忡忡。1976年，我们折扣商会在凤凰城召开了一次会议，会上很多人都在谈论如何避免与凯玛特正面竞争的方法。我有点儿生气，就告诉大家说，我们应该站起来同他们战斗。我明明白白地说了，我们就打算那么做。

赫伯·费希尔，詹姆斯威公司创始人、董事长及CEO：

凯玛特开了那么多家店，被看作是折扣销售业的成吉思汗。山姆一直态度非常鲜明：同他们正面交锋。竞争会让我们成为更好的企业。

他对每个人都是这么说的。就我个人而言，他是一个那么好、那么谦逊、那么安静的绅士。他常常会向别人讨教，总是随身带着一个笔记本或是录音机。他会学习你知道的每件事，不过作为回报，他也会毫不保留地同你分享他掌握的信息。

当然啦，现在他的公司是詹姆斯威的竞争对手之一。但他绝不会为此感到抱歉的。他觉得竞争会使我们成为更好的企业。他是对的。

1976年年底又发生了一些事情，的的确确帮助我们作好了竞争的准备。我们这帮子地区性折扣商建立了一个研究小组——当时我们各有各的地盘，没有竞争——在本顿维尔召开了第一次会议。像詹姆斯威公司的赫伯·费希尔、埃姆斯公司（AMES）的赫伯·吉尔曼、费罗德迈耶公司的戴尔·沃曼这些人都来到这里，参观我们的店，说出他们对我们经营的看法。哎呀，伙计，他们说出来的那些意见真是让我们大大地震惊了。

尼克·怀特，沃尔玛执行副总裁：

当时比尔·菲尔德负责罗杰斯镇的分店，迪安·桑德斯掌管着西罗亚温泉镇的分店，而我掌管着斯普林代尔的分店——都离本顿维尔很近——所以我们都随行了。那些家伙——所有那些公司的老板——简直把我们的店说得一无是处，不停地跟我们说各个地方做得有多不好。标识牌一无是处啦，这件商品的定价太高了啦，这件商品甚至都没标价啦，这种商品存货太多了而那种商品存货又不够啦。我的意思是，他们真的是很挑剔。

实际上，那正是我们事业的一个转折点。我们听取了他们的每一个意见，根据这些批评意见作出了很大的调整。这帮助我们作好了应对任何竞争的准备，尤其是凯玛特——他们对我们发动的攻势也许是沃尔玛有史以来遭遇过的最好的一桩外部事件。我们把我们的人召集起来，制定了一个大计划——促销计划、人员配置计划和广告营销计划——准备以此展开反击。因为我们在温泉镇对凯玛特采取的行动已经被证明效果不错，我们都对能在竞争中获胜充满了信心。

托马斯·杰斐逊：

凯玛特真正对我们采取行动大概是在1977年，我特别记得小石城发生的事情。他们在小石城北边向我们发动攻势，我们在那儿的7号分店在当时是我们业绩最好的店之一。他们来势汹汹，而我们奋起反击。我们告诉那里的经理说：“不管怎样，都不要让他们以比我们低的价格卖出东西去，任何东西都不可以。”我记得某个星期六的晚上，7号分店的经理给我打电话说：“你知道吗，我们现在已经把佳洁士牙膏的价钱降到了每支6美分了。”于是我说：“好吧，就保持那个价位，看看他们怎么做。”他们不再降价了，我们两家都刚好保持着6美分的价位。最后，他们退让了。我一直觉得这件事让他们了解了一些事情——我们不会轻易屈服的——因为在任何其他地方他们都再也没有用那么大幅度的降价来对付过我们了。

我们以那么快的速度变得日益出色，简直让人难以相信。在那些小城镇，我们完全同凯玛特打成了平手。在杰夫城和波普勒布拉夫，几乎是从一开始他们就没能成功地从我们这儿抢走顾客。一旦凯玛特到我们所在的地方开设分店，我们就更加努力地工作，让我们的顾客满意，而我们的顾客也从未背离我们。这给了我们非常大的自信。

但要记住，在那时，我们的销售额大概只有凯玛特的5%。而且我们刚刚经历了罗恩·迈耶离职引发的管理人员外流潮。所以我们花了好多工夫说服华尔街继续站在我们这边。有许多人认为我们不能承受真正的竞争。一位分析家，米切尔·哈钦斯有限公司（Mitchell Hutchins Inc.）的玛戈·亚历山大，在她对沃尔玛所作的报告中表达了对离职潮的很大担忧。她不知道这是不是会打击其他高管人员，使他们不愿进入董事会。她说他们也许会同“这位绝不会对经营‘他的’公司的其他人感到满意的老板”，换句话说，也就是我，不可避免地发生冲突。她还提出疑问说，已经退休过一次的我，是不是能像以前那样全力以赴地经营这家企业。以下是她在1977年1月撰写的关于我们公司的报告中的部分内容。

沃尔玛成功的关键要素之一，是因为在其所在的狭小的乡村市场缺乏竞争……显然在这种条件下经营比处于竞争环境中要容易得多。定价不需要太灵活，主推商品是否选择得当没那么关键，很简单，这是因为顾客没有别的选择……尽管沃尔玛自称其分店实际上能与凯玛特进行竞争，但该公司将尽可能回避凯玛特。虽然我们预测克莱斯基不会对沃尔玛现有的经营区域采取任何大规模的入侵行动，但可以预见，它能够采取措施遏制沃尔玛的地理扩张……假如克莱斯基公司采取了某些遏制性策略的话，沃尔玛将在接下来几年内陷入严重的困境。

我们非常希望能够推荐购买该公司的股票……然而不幸的是，该公司的未来看起来是不确定的，我们认为沃尔玛是那种不成熟的公司之一，随时都可能垮台。

像这样的报告对我们没有多大帮助，但事实上她对于当时形势的分析并不完全像今天看来那么错得离谱。她说的那些完全是可能成为现实的。只是她漏掉了一些关键点。她最大的错误就是对罗恩·迈耶离职后我们公司管理队伍的不信任。就像我之前说过的那样，有了大卫·格拉斯和杰克·休梅克进入董事会担任领导职务，我们公司就有了足够的人才，任何零售商都不可能指望得到更多了。近年来，我一直很是自豪于这样一个事实：我们发展最快的时期——也是零售史上最了不起的增长时期——却是在每个人都觉得我们已经成了煮熟的鸭子，就要被凯玛特那帮底特律佬一口吞掉了的时候。

玛戈·亚历山大以及其他人没有看到的另一点是，在竞争一线发生了一件对我们来说非常幸运的事：凯玛特自己遇到问题了。快到1976年年底的时候，他们收购了破产的格兰特连锁店遗留下来的200多家店面，把全副精力都放在使那些店重新投入运营中去了。除此之外，当时他们好像持有一种避免任何变革的管理思想，而这种思想在这一行里从来就行不通。我确信在他们的工作日程里，担心沃尔玛的优先级已经降下来了。有时候我回想起来，真是对我们当时面对的不是哈利·坎宁安——或是凯玛特现在的管理队伍——感到万幸啊。

不管凯玛特会怎样，到20世纪70年代末，我们在本顿维尔建立起来的这支新的管理队伍，已经使我们能够很好地应对接下来十年间的增长了。大概就是在那个时候，折扣销售业中许多野心勃勃的投机商开始陷入挣扎求生的境地。70年代中期国家经济衰退，而认真经营的商人之间的激烈竞争开始将那些投机者赶出这一行业。像凯玛特、塔吉特、沃尔玛以及一些地方性零售商，我们这些人的经营越有效率，我们之间的竞争就越激烈，我们就越能够降低商品的定价。

这一行里的总利润率——实际上也就是商品的加价空间——已经从60年代早期的35%跌倒了现在的22%。这些都表明，那些去折扣店买东西的顾客购买的商品价值增加了，兜里的钱省了。所以那些没有有效运营的家伙，那些负债累累又奢侈度日、不关心员工的家伙，那些在进货时没有努力争取最大利益、并把这些利益传递给顾客的家伙，就都遇到麻烦了。1976年到77年，当我们看到凯玛特瞄着我们紧追不放的时候，就决定收购一些勉强维持的折扣商店来提升一下我们的扩展速度。

因为沃尔玛一直是立足本地进行经营的，所以这个时期我们的办公室里充斥着各种关于经营策略的争论，坦白说，我的立场经常变来变去的，每个参与讨论的人都快被我弄疯了。对于我们第一次真正的收购行动，我并没有想太多。那是在1977年，我的兄弟巴德和大卫·格拉斯谈妥了一笔交易，收购伊利诺伊州一家叫作“更超值”的小型折扣连锁店。他们每家店的年平均销售额是300万到500万美元，这似乎是在某些新地区建立滩头堡的好办法。我们关闭了其中5家店，然后把剩下的16家店改成了沃尔玛店，这对于我们的企业体系并没有造成多大的影响。

我确定这件事情完全没有拖慢我们的脚步，因为两年之后，也就是1979年，我们已经有230家店了，而且销售额第一次达到了10亿美元。在我们曾经经历的所有重要事件中，这可能是最让我印象深刻的了。我得承认，对于沃尔玛能成为一家销售额上10亿的企业，我是非常惊讶的。不过我看不出有什么理由就此驻足不前，大概就在这个时候，另一个收购机会出现在了我们面前。

这一次的收购引发了更为激烈的争论，但它帮助我们实现了一次地域上的突破，这对于我们的扩展非常重要。在东部地区，许多人不是很了解沃尔玛，直到今天仍然认为我们是一家“南方”折扣销售商。也许这是因为我们的大本营是在阿肯色州，绝大多数人都认为它属于南方，尽管我们的位置实际上更偏向中西部地区。也有可能是因为我们的“南方乡巴佬”形象吧。不过事实上，在1981年之前，在密西西比河以东地区，几乎没有什么我们的店。我们的业务主要是在阿肯色州、路易斯安那州、密西西比州和得克萨斯州，而田纳西州、亚拉巴马州、佐治亚州和卡罗来纳州则完全是一片空白。在整个南方地区，我们根本算不上有什么竞争力。

另一方面，在南方，库恩公司的比格－凯连锁店已经发展得规模相当大了。库恩公司的大本营在田纳西州的纳什维尔，开始的时候是一家单一的杂货店，那是1920年之前的事了。杰克·库恩和他的兄弟格斯把公司转变成了折扣销售店，进行了两次收购，使它发展成为一个拥有112家店的连锁企业，他们的业务集中在田纳西州，但在肯塔基州、亚拉巴马州、佐治亚州和南卡罗来纳州也有生意——我们觉得我们在所有这些州也能经营得很出色。我们的规模比他们稍大一些，但我们两家都一眼不眨地紧盯着对方。这有几分像是当初的老杂货店时代，一家连锁店，比如说TG&Y，是不能侵入另一家连锁店，比如说海斯泰德的经营区域的。我们知道不管怎样我们也得打入南方地区，于是我们跨过密西西比河，在田纳西州的杰克逊开了一家店。我猜这可能把他们惹急了。他们便在阿肯色州的西海伦娜和布莱斯维尔开设分店作为报复。实际上，我们正在向着库恩公司步步逼近，而且我们的确经营得比他们出色。说真的，他们当时已经开始显出了颓势。他们举债修建了一座花哨的总部大楼，而且已经有相当多的亏损了。

我花了相当多的时间来下决心采取行动。我想在凯玛特或是别的人反应过来占据那块地盘之前抢先进入那个地区。这似乎是我们应该采取的一个非常大的竞争性举动。但我们之前还从没吞掉过这种规模的企业，我们不知道试着消化它会是怎样。我们反反复复地考虑。来回思量了大概两年时间。最后，一天早上，执行委员会坐下来投票表决，结果支持和反对的人各占一半。这倒是无妨，因为这个结果刚好给了我一个机会，来承担作出最终决定的责任。这件事情实际上一直都很不明朗，还伴随着大量的争议。最后，我投了赞成票。我们不知道要怎样着手把库恩公司那一摊子纳入我们的企业体系，不过我们安排保罗·卡特负责这件事情，于是有好一阵子他都来回穿梭于纳什维尔和本顿维尔之间。

保罗·卡特，沃尔玛执行副总裁及财务主管：

那是为数不多的几次中的一次，我们看到董事长行使他的特权并说：“我们就这么办吧。”这次收购对于沃尔玛来说是一项新的命题。刚开始的时候我们觉得可以在纳什维尔进行运营，把那儿作为一个单独的分部。接着我们改变了主意，决定关闭那儿所有的办公室，把一切事务带到本顿维尔这儿来。那是我们在地理上曾经到达的最远距离，现在回顾起来，我想把运营放在这儿进行的决定，对于从当时到现在我们经营沃尔玛的方式有很大的影响，这使得所有的区域经理都以本顿维尔为基地。

我出发去那儿处理比格－凯的事务时体重是190磅，回来时只有165磅了。这次收购行动对于所有我们这些参与其中的人来说都是一场战斗，对于整个公司来说则是一次大的扩展。不过我肯定在某些时候，这对于任何企业来说都是有益无害的。杰克·休梅克把这件事看成是在向外扩展的形势下学习和实现更好交流的一次机会。虽然挺不容易的，但这次收购行动的的确确对我们公司很有好处。就像一只毛毛虫蜕变成蝶，我们经过这次收购之后，已经真正作好了展翅飞翔的准备了。

我们关闭了库恩公司的部分亏损商店，而且第一次，我们试着借助外面的公司，也就是第三方配送商来给商店供货，这在以前可是完全没做过的事情。不过一旦我们弄明白了怎样应对，这次收购行动就给我们带来了一个绝好的发展局面。我们从那时候开始实现了爆发式增长，几乎每年都要开设100家新店，有些年甚至超过150家。我觉得收购库恩公司的行动给了我们新的信心，让我们觉得可以攻克一切。

我不知道我们公司执行部门的人是怎样看我的，不过我知道，我那种让每个人应付那么多接踵而来的问题的方式，让他们觉得很烦。不过我自认为比他们中的绝大多数人要更会把握机遇。在类似决定收购库恩公司这样的事情上，我会试着用数据玩一种“要是……又会怎样”的游戏。不过总的来说，是我的直觉促使我作出最后的决定。要是感觉是对的，我就会支持，要是感觉不对，我就放弃。当然了，有时候这也会让我犯错。

比方说在1980年代早期，我周游世界，考察全球零售业的竞争形势。我去了德国、法国、意大利、南非、英国、澳大利亚和南美，看到了许多让我很感兴趣的想法。在巴西，一家巨型家乐福超市给我留下了深刻的印象，促使我开始了一次将所谓的“大卖场”概念——也就是同时出售食品和日用杂货的巨型商店——在国内推广的行动。我跑到欧洲进行了核实，回来以后非常卖力地推行这个概念。我同每个人争辩说，除了美国以外，全世界都成功实行了这一概念，我们应该抢先利用它来取得竞争中的优势地位。我非常确定这将会是下一个烽烟战场。

最后，我们在达拉斯与沃斯堡之间的地区开设了两家大卖场，一家在托皮卡，一家在堪萨斯城。到那个时候，我们已经在这一行里赢得了足够的重视，所以凯玛特紧随我们之后提出了他们自己的大型卖场概念，称之为“美国农贸市场”。我们的大卖场倒说不上是场灾难，但经营状况的确让人大失所望。它们都只是勉强盈利，这让我们明白了，我们接下来的举措应该是把食品和日用百货结合起来，但将店面的规模缩小——我们把这一构想称为“超级市场”。但不管怎么说，对于大卖场在这个国家的发展潜力，我的看法是错的。

我们还进行了其他一些类似的尝试，只不过没这么大张旗鼓地进行宣传，它们的结果也同样不尽如人意。我们提出过“折扣药店”的构想，一度开设了25家店，但最后我们发现它不能产生足够的盈利，便决定关闭。我们还试营过一家家装维修中心，叫作“省利多（Save More）”，就在罗杰斯镇沃尔玛店原来所在的那栋房子里，也没有成功。就像大卫·格拉斯说的那样，一旦我发现自己错了，就会采取行动，去进行其他的尝试。

不过要是我的某项尝试奏效了，那就不得了了。就拿山姆会员店来说吧。我们在1983年开设它的时候完全是个尝试，现在九年过去了，它已经成为一个销售额上100亿美元的店了，拥有217家分店，增长潜力无穷。山姆会员店是大型的仓储式购物中心，针对的顾客是小企业业主和其他整批购物的顾客。顾客只需交纳一笔会费，就可以在山姆会员店购物。那里以批发价出售名牌商品，经常是些高档货——什么都有，从轮胎到照相机，从手表到办公设备，从鸡尾肠到软饮料。如果你之前从没去过，你会发现在里面购物很有乐趣，而且在那儿工作的员工也非常卖力。就像早年间沃尔玛店里的那样，他们时刻准备着为顾客提供服务。

我很遗憾，会员店这个构想不是我们发明的，就像折扣销售的理念一样。不过，只要把你放在我们所处的位置，哪怕只是一会儿，你就会明白我们为什么得从那些理念的创造者们那里把它们偷来。那是在1980年代初，我们从事折扣销售这一行已经差不多20年了。只有那些精明能干的经销商还留在这一行里，因为在这期间，商品的定价和利润空间都一直在不断下降。然后突然之间，我们注意到冒出了一批全新的折扣批发商，以低于我们的价格出售商品。这些批发商的运营经费非常低，他们的利润压缩到了5%~7%，远远低于折扣业22%的利润水平。既然是“每日低价”使得我们走到了今天这么远，我们就必须对这种新的做法进行发掘。特别是当我们了解到索尔·普赖斯——折扣销售的创始者之一——也在实施这一构想。他在1976年创建了普尔斯马特会员店。

于是在1983年的一天，我到圣地亚哥去见索尔。之前我曾同我的儿子罗伯一同拜访过他。不过这次，海伦和我是到西海岸去参加一次大型贸易商的会议，于是我们顺道同索尔及他的夫人，也叫海伦，在勒波克饭店共进晚餐。我坦白，当时我没有告诉他我准备照搬他的构想，不过我已经打算那么做了。

回来后，我跑到俄克拉荷马城，在那里我们以大概每平方英尺90美分，也可能只有75美分的价钱租了一栋老房子。我们对它进行了重新装修，抽调了一批颇有个性，或多或少在沃尔玛没有得到赏识的人凑成了一个班子，来进行经营。只有两三个采购员。我们匆匆忙忙地进行了规划设计，然后就着手将整个项目上马。我们在1983年开设了第一家会员店。当时的感觉又混乱又兴奋，就和沃尔玛创立初期时候一模一样。而且从一开始，我们就特意不厌其烦地将山姆会员店的风格同沃尔玛店的风格区分开来。当时我抽调的人里面有一个就是罗布·沃斯。他在沃尔玛公司实际上并没被当成一个优秀的管理人才而受到看重，因为他总是不同流俗，绝不随大流，而且有点儿爱鼓动事端。

罗布·沃斯，山姆会员店第一任百货部经理：

我提前就跟山姆说，公司里有不少人自高自大得很，这些人需要明白我们将要自己走自己的路。于是在一次周六晨会上，他站起来跟大家说——这是他的原话——“山姆会员店的运营将按照他们自己的方式进行。要是有任何采购员对这个有异议，觉得身为专门采购某一类商品的人就应该为整个公司进行采购，我建议你到我的办公室来见我，我们来个一对一的谈话，我会更详细地跟你解释解释。”从那一天起，我们就没遇到过任何问题了。

我们很快就接着在堪萨斯城和达拉斯各开了一家山姆会员店，然后又在休斯顿开了两家。这挺像沃尔玛店的发展。我们把这五家店开了起来，并且情况良好，我就知道我们能接着走下去。我们的确那么做了。我挺不愿意这么说，不过我猜你们很可能会管这叫作我的“第二童年”——至少是个“第二挑战”吧。我有了一个机会再次从头创建一个公司。我尽可能地事必躬亲，不过大卫·格拉斯也从一开始就参与了山姆会员店的大量筹备工作。

罗恩·拉夫里斯，沃尔玛资深副总经理，已退休：

我从沃尔玛调过来帮忙筹建山姆会员店。因为我们是仿照普尔斯马特会员店，所以有时候我们只是照葫芦画瓢，并不真正明白所以然。我们把一个诞生在西海岸的构想引入到中西部地区，而且并不知道它能不能被接受。我记得有一个做法照搬过来以后效果就不是很好。普尔斯马特会员店在店子前面放了一大堆葡萄酒。我们买了同样多的酒放在我们位于中西部地区的店子前面，结果事实无情地告诉我们，中西部的人们并不是葡萄酒爱好者。

汤姆·科夫林，山姆会员店资深副总经理：

这项事业充满了乐趣。真是这样。它非常简单。非常直截了当。我们不打广告，我们的全部业务都建立在推销我们的概念基础之上。我们向小企业业主推销这个概念：只要每年花上25美元，他们就可以拥有一个实时仓库，并享有同那些大公司完全一样的价格优惠。就像沃尔玛商店遇到的情况一样，我们的顾客渐渐了解并且喜爱上了我们的企业文化。他们知道在这些仓储店里没有那些虚头八脑的装饰。他们知道我们的管理人员可能就是那个开着铲车为他们取下货物的人。他们开始对山姆会员店充满了期待，并且喜欢上了它。

有时候，会员店之间的竞争会相当激烈。一次，我在圣地亚哥马里诺大街上一家很大的普尔斯马特会员店转悠，随身带着我的小录音机——就像平常那样——记录我对价格和销售的想法。这时，一个家伙，人高马大的，走过来跟我说：“我很抱歉，不过我得拿走你的录音机，抹去你录下的内容。我们有规定，不能在店里使用录音机。”好吧，我们自己的店里也有同样的规定，我知道我被逮住了。于是我说：“我尊重你们的规定。不过这里面还有我从别的店里收集的资料，我不想失去它们，所以你看能不能让我给罗伯特·普赖斯写个条子？”——罗伯特是索尔的儿子。我写道：“罗伯特，你的人表现得很好。我正想在这盘录音带里记录一些你们商品的情况和一些我对你们店的印象，结果被他捉住了。喏，这就是那盘录音带。要是你想听的话，自然是有这个权利的，不过我还在上面记录了一些别的资料，我非常希望能拿回来。”于是大概四天之后，我收到了罗伯特送来的一封友好的短信，还有那盘录音带，里面的内容完好无损。他的反应可比我应得的好上很多。

山姆会员店的启动也反映出我管理风格的另一个方面，我不仅对我们的对手是这样，对我们自己的人也是这样。我喜欢让大家一直去猜。我不想让我们的竞争对手太舒服，觉得他们能够预见我们将要采取的举措。同时我也不希望我们自己的管理人员有这种感觉。我一直强烈地感觉，不断的变化是必要的，以免人们太过安逸从而不思进取。

到了1984年，许多人要是处在我这个位置的话，可能会对当时的情况感到心满意足了。我们有640家沃尔玛商店，每年的销售额超过45亿美元，利润将近2亿美元，同时我们还在以野火燎原的速度增长，山姆会员店也在不断发展。但我感觉我们得有所改变了。于是我给杰克·休梅克打电话，当时他是我们的总裁和常务总经理，我问他是不是介意同大卫·格拉斯互换职务，当时大卫是我们的财务主管。我猜在绝大多数公司里面，你是不会每天都能从董事长那儿听到这样的请求的。我非常仔细地估量过他们两个人的才能，不过我有我自己的理由，想看看这一职务调换会有什么结果。杰克非常聪明，有闯劲，对自己非常自信，以至于有时候对下属有些严苛，所以我想看看在大卫那样较温和的作风下大家会怎样处事。

杰克说，他已经知道自己不想在沃尔玛待到老，于是经过一番商讨之后，我们谈妥了这次职务调换。大卫担任总裁，而杰克则在公司再待上三年，担任财务主管。他干得很出色。现在，他从事国际咨询的工作，同时仍然是沃尔玛董事会里宝贵的一员。而大卫，当然已经成为了一位了不起的总裁，大概五年之前，我把CEO的头衔交给了他。也就在那个时候，杰克退休了。

虽然竞争使得每个人都得到了锻炼——事实如此——但我也不能假装在我们公司的历史里就没有气氛紧张的时期。这是一个高度竞争化的行业，而我们公司更是一个竞争激烈的地方。自然也吸引了很多满怀雄心的人加入进来，有时就不可避免会有自高自大的人。从我还是个玩橄榄球的小不点开始，我就相信几乎所有的竞争都是好的。我希望我们的人能够互相竞争，就像我一直说的那样，但我很不喜欢看到竞争变成人身攻击，那样的话我们的人就不会再互相支持了。

竞争实际上正是我如此热爱零售业的原因。沃尔玛的故事只是零售业竞争史上的又一个篇章——注意！是很重要的一章——不过它也只是这一行业发展过程中的一个部分。总是会有新的竞争对手冒出来。也许这会儿就有人正在制定计划想要超越我们呢。为了保证不被那些竞争对手超越，我们必须不断变革，并且要回顾过去，展望未来。这也是几年前我们买下迈克林公司（McLane）的原因之一。它是一家面向小卖部的大型分销商，应该可以成为我们打入这一市场的良好基础。我们感觉这一市场的顾客已经准备好接受我们经营的方式了。

如今，我看到许多海外的新竞争对手带着一些非常周详的计划进入美国市场了。一些来自荷兰、德国和法国的竞争对手值得留神。而且很快我们就会遭遇日本零售业概念的冲击。我不知道，沃尔玛只是停留在本国的话，还能不能真正保持领先地位。我想我们在不远的将来必须成为一家更加国际化的企业。我们已经在公司里成立了国际部，还同一家叫作西弗拉的墨西哥公司合资筹建欧来拉会员店（Club Aurrera），也是一家仓储式购物会员店。我们已经开了两家，并计划很快开设更多。不久以后，将来自其他文化背景下的人们快速而平滑地引入进来，将成为沃尔玛面临的一个真正挑战——但我们的人肯定能搞定。

最近几年来，在本国阵线上，折扣销售业内的竞争水平已经有了极大的提高。我们的竞争对手服务顾客更加周到，结款更为迅速。他们的商店也变得更整洁，商品陈列更得宜。他们加大了我们的工作难度。但至今为止，还没有任何一个竞争对手能够以我们这样的效率经销如此数量的商品。他们也不能把结构成本降到我们这么低，也不能让他们的员工向他们的顾客提供所有那些我们已经习以为常的额外服务：向顾客打招呼啦，微笑面对顾客啦，帮助顾客啦，感谢顾客啦。而且他们也不能像我们那样极有效率地运输货物和管理库存。

哪怕有一个人能够在任何一个方面比我们做得更出色，我们就真的会感到担忧了。不过到现在，还没人能够做到。