沃尔玛公司在配送和运输方面做得如此成功，因为高层管理者将公司的这个部分看成一项竞争优势，而不是某种不得已为之的东西，或是不可避免的弊端。他们在这些方面投入了大量资金。有许多公司不愿意在配送上花费哪怕一毛钱，除非是迫不得已。而我们则毫不吝惜，因为我们不断证明它能降低我们的成本。要了解沃尔玛，这是一个非常重要的战略要点。

——乔·哈丁，执行副总裁，主管后勤及人事

在零售和配送科技方面，沃尔玛公司赢得了世界性声誉，我因此受到了那么多的赞扬，让我们这儿有些家伙觉得挺逗乐。这倒不是因为我们不领先，我们确实领先。那些家伙之所以觉得逗乐，是因为自从我在1966年进了IBM办的那个学校之后，每次有人想要为这为那买些什么新系统时，我都要实实在在地和他们争辩一番，就像我告诉过你的那样。我希望他们在跑来找我之前，先好好想想自己打算怎样证明那笔花费是值得的。

然而毫无疑问，我们能将公司扩展到全国范围的主要原因之一，正是因为像大卫·格拉斯以及更早的杰克·休梅克和罗恩·迈耶这样的家伙“强迫”我在科技方面投入了那么多钱。没错，我争辩了，抗拒了，但最终还是签了那些支票。于是我们得以在通讯和配送两个方面走在了整个行业的前端。在20世纪70年代末期，凯玛特公司的管理层对于任何方面的变革都持强烈抵制态度——也包括抵制在各个系统方面的投资。而同时，我们的人就是坚信，计算机对于促进增长和降低结构成本来说是绝对必要的。现在，当然了，事实证明他们的看法完全正确，他们看起来就像是一个个先知。事实上，我甚至可以说，我们经由我们的配送系统实现的效能和规模经济，正是我们最大的竞争优势之一。

为此，一些人多年以来出了不少力，但大卫·格拉斯对于我们取得今天在配送方面的声誉作出了最大贡献。大卫提出了一个建立自动化配送中心的设想——由计算机将我们的分店和供应商连接起来——并且于1978年初在阿肯色州的瑟西着手建立一个这样的系统。

大卫·格拉斯：

瑟西配送中心的建立大概比我们实际所需要晚了两年，所以我们压力很大，想要尽快将它建成投入使用。当时沃尔玛遇到一个很大的问题，我们的扩展只能在本顿维尔配送中心方圆350英里的区域进行。所以，有些对我们持怀疑态度的人据此推断，我们永远就是这么个局限在本地区的中型地区性零售商了。我奋力争取瑟西配送中心的建立，想使它成为解决问题的途径。那的确是一个雄心勃勃的计划：我们的第一家远程机械化配送中心。不幸的是，我们太需要它了，结果不得不急急忙忙就投入使用，而随之发生的一些事情将它变成了一场灾难——我的灾难。情况的糟糕程度简直和山姆筹备的哈里斯分店开张有得一拼，甚至更糟。

配送中心的屋顶还没盖好我们就开始往那儿运货，没有一样东西能按照预期的那样运转——甚至连厕所也是。是个人都被拉去开铲车，像我们的数据处理主管格伦·哈伯呀，还有保罗·卡特之类的——直到哈伯撞翻了一个货架，把李施德林漱口水撒得满地都是为止。工作条件非常差，接下来你听说的事情就是工会正在磨刀霍霍。

那真是一场噩梦，以至于山姆都开始怀疑起整个机械化配送的设想。他真的拿不准这个办法能不能奏效。幸运的是，大概就在那个时候，他把丹·索德奎斯特从富兰克林公司挖过来了。丹来了以后，为我们正在尝试的这件事情提供了极大支持。他一直对机械化配送持信任态度，并且在1980年最终从我手中接管了配送工作。他在这上面继续做了很多工作，帮着引进了许多新方法，包括一个我们急需的新的库存管理系统。

幸运的是，我们扭转了瑟西配送中心的局面，使它开始发挥作用，当我们盘下库恩公司的所有商店之后，正是它拯救了我们。当时我们必须想出怎样为那些前库恩店配送货物的办法，我们同一家第三方配送商签了个协议，却最终变成了一场噩梦。于是我们在瑟西增设了一个库房，为那些前库恩店提供服务，问题迎刃而解。瑟西配送中心——今天我们表现最佳的配送中心之一——真的是我们整个配送体系的关键一环。一旦我们证明了它的确有用，就能够在任何地方复制这一模式，我们正是这么做的。

公平地说，我觉得我们今天的配送系统，不仅让我们这一行里所有人都艳羡不已，对于许多别的行业也是这样。现在我们拥有20个这样的配送中心，策略性地分布在全国各个销售大区——其中绝大多数距离它们所服务的分店只有一天路程，或是大概350英里。合起来的话，它们的面积大约有1800万平方英尺。我们的分店储备了超过8万种商品，其中几乎85%的存货是通过我们的仓库直接补充，相比之下，我们的竞争对手大概只有50%到65%。因此，我们的分店从通过计算机下单到收到补货的时间间隔平均只有两天，而我们许多的竞争对手——没法通过自己的运输网络运送这么多的货物——大概要花上五天或者更多时间。

除开时间上的节省和机动灵活性，光是成本节约这一项，就足以证明在这上面投资是值得的。我们将货物运至分店的成本只有不到3%，而我们的竞争对手运送同样的货物到分店，花费的成本可能介于4.5%到5%之间。这里的算式很简单：要是我们和我们的竞争对手以同样的价格出售同样的商品，那我们就能比他们多挣2.5%的利润。

乔·哈丁：

当你拥有并管理自己的配送及后勤渠道时，你就比那些依赖于第三方供应商的公司具有更大的竞争优势。它不知不觉就缩短了你从订货到交货所需的时间，而且你还能不断寻找办法来改善经营，设法让它变得更有效率。你绝对不用操心诸如“哎呀，那些人把我们的货运到哪儿了呀”这类的问题。在我们这里，对于需要货物什么时候运到，我们通常都一清二楚，这样我们就能作好时间安排，让货物在恰当的时间运抵分店。这样就保证了我们的货物周转率达到最大化，这点非常非常重要。要是顾客需要的时候你没有那样商品，你是没法创出销售额来的。

我们不仅将更多的商品存放在我们自己的配送中心，还依赖我们自己的卡车运输队，程度远远超过我们的竞争对手。我们的车队是全国最大的车队之一，也许是最大的。去年，大卫要求我们分管运输的副总经理李·斯科特试着在一天里面定位车队里的每一辆卡车和拖车，只是为了证明一下我们能够办到。当然李的确办到了，数到最后，李说我们拥有超过2000辆的长途运输卡车和超过11000辆的拖车。凯玛特公司和塔吉特公司都将从配送中心运输货物的业务包给了第三方运输商，我们不像他们，我们一直觉得需要自己的车队。

为了拥有我们希望的那种灵活机动性——能力和反应速度都超过了我们能要求外人为我们做到的程度——我们需要我们自己的司机。他们是我们团队的一分子，致力于为我们的顾客服务，就像分店的员工一样。而且，伙计，我们就是有这样的司机。当你开车走在高速公路上，经过一辆沃尔玛的货车，我可以拿出所有的钱跟你打赌，那个坐在方向盘后面的家伙是个真正的行家里手。他不只是在驾驶一辆卡车，他正致力于为那些分店服务，而且他知道，自己是沃尔玛公司以及我们所坚持的一切在公路上的代表。我可以这么说，我们拥有全美国最最优秀的卡车司机，而他们的忠诚和热忱深深地影响着我们的公司。

李·斯科特：

我们的司机确实非常忠于自己的职责，也就是为分店服务。他们不断地向公司反馈信息，像是，看上去还挺好的商品被扔在商店后门外呀，商店里员工的态度和精神面貌呀之类的问题。很长一段时间以来，山姆会定期地在凌晨4点出现在驾驶员休息室，带着一大堆炸面包圈，然后坐在那里同司机们聊上好几个小时。

他会询问他们说：“你在分店里看到了什么？”“你最近有没有去过那家分店？”“那里的人干得怎么样？”“情况是不是越来越好了？”这很有意义。同公司里其他的人相比，司机每周会接触更多的分店。而且我觉得山姆喜欢同他们谈话的原因，是因为他们不像许多经理那样，他们才不在乎你是谁，他们会告诉你真实的想法。

当然，使得整个配送系统运转得如此出色的唯一原因，在于所有参与其中的人们的奉献。技术和硬件只是工具。就像分店员工一样，配送系统中的人们坚信，他们的首要工作就是服务顾客。只不过对他们来说，顾客是他们为之供货的沃尔玛分店或山姆会员店。

有这种理念作为基础，我们发展出一种独一无二的能力，能够量身定做地满足我们分店的需要。举个例子，直到最近，我们还能够自夸说，我们每天向97%的分店配送货物。后来，我们发现这对于所有的分店来说并不一定是最好的，尤其是对那些规模较小的分店。所以现在我们实行一种量体裁衣式的配送方案，各个分店可以从四种不同的配送方式中任选一种。每六个月一次，每个分店选取一种最适合的方式。此外我们还有一种称为“快速交付”的方案，专门为那些距离配送中心有一定距离的分店设计。通过这一方案，一家分店能够在周一晚上下订单，在周二晚上收到货物。在这一行里，再没有别人，不管它们的货物配送距离有多近，能够做到这样快速的配送了。

当所有这些配送工作在某个我们的配送中心里进行时，那可真是一番值得一看的景象。你真得自己亲自去看看才能体会到，有时候我自己也很难想象。不过在这儿我会试着向你描绘一下。首先，你可以想象一栋面积大约为110万平方英尺的建筑物，大概相当于23个橄榄球场那么大，有时占地多达150英亩。从地面到屋顶堆满了你能想象到的每一种商品，从牙膏到电视机，从卫生纸到玩具，从自行车到烧烤架。每件东西都有条形码，每箱货物从入库到出库的位置和移动都在一台计算机的跟踪之下。大概有600到800名员工在这里工作，每天24小时一刻不停地忙活。建筑物的一端是一个卸货码头，有可供30辆卡车同时卸货的装卸门——通常是全部都在工作中。另一端是出货码头，有时有着可供135辆卡车同时装货的装卸门。这些货物在仓库中，通过最长达8.5英里的激光制导传送带运进运出，也就是由激光扫描货箱上的条形码，然后引导货物运往某辆卡车——这辆卡车当晚将为某家下了订单的分店送货。在某些繁忙的日子里，这些传送带每天也许会运送大概20万箱货物。当系统全速运转时，你只能看见货箱沿着传送带飞速运送的模糊影子，还有四处闪耀的红色激光，指引着这个箱子运往那辆卡车，或是那个箱子运往这辆卡车。在外面的停车场，成群结队的沃尔玛货车整天轰隆隆地开进开出。每次到这些配送中心去，同那里的员工和司机们交谈、喝咖啡，我都非常兴奋。令我吃惊不已的是，他们总有那么多改进这一系统的点子。说了这么多，要是你得到印象是，我对于我们在配送方面做到的一切感到骄傲，那就对了。

不过，要想对我们的配送系统有个整体印象的话，你还得认识到，每天都有另外19个几乎同样的配送中心里都发生着同样的事情。为了持续我们的发展势头，除了上面说到的，我们还得不断计划越来越多的这种大型机械化配送中心的建造及人员配置。对于乔·哈丁和他的团队来说，这可不是桩轻松的任务。我们已经有大概30个这样的配送中心，计划在今后几年里投入使用。它们已经在设计中了。

自从大卫·格拉斯于1976年加入我们之后，就一直敦促我在这个系统上投钱、投钱、再投钱，而且谢天谢地，他总是能说服我。于此同时，他和杰克·休梅克还极力主张大量投资以建立越来越多、越来越好的计算机系统，这样我们就能对整个公司的销售状况、商品库存进行跟踪——尤其是各个分店的情况。当杰克在1978年担任我们的总裁及常务总经理时，他花了九牛二虎之力促使我在条形码及存库标识存储系统上投资。杰克还大力投入到我们卫星系统的建立中去，事实证明它成为了我们另一个极大的竞争优势。

杰克·休梅克：

格伦·哈伯是我们的数据处理主管，他和我都梦想要建立一个交互式的通讯系统，这样我们就能在所有分店、配送中心和公司总部之间实现来回交流。格伦提出了利用卫星的想法，我说：“我们先别告诉任何人，先试试看。”于是我们就着手干起来，直到准备好可以拿上台面，然后我们告诉了山姆。他只是听着，他也不一定是阻拦我们，但也没有鼓励我们。山姆从来就对系统什么的没兴趣。

在1980年代早期，实际上还不存在针对某家零售商的这项技术。但我们与M/A-COM公司[7]取得了联系，并同他们签订了一份合同，最终花费2400万美元来建立这个系统。系统于1983年投入使用，最初两年里山姆恨不得吃了我们。它不是立即见效的，但我们终归让它起效了。当然了，现在是家公司都有这么个系统了。

事实证明，卫星系统是绝对必要的，因为一旦我们在各个分店里有了那些扫描设备，就能将所有的数据通过电话线路传到本顿维尔总部。那些线路容量有限，当我们开设的分店越来越多时，就遇到了信息堵塞的问题。你知道的，我喜欢尽可能快地拿到那些数据。我们越快获取信息，就能越快作出反应。这个系统已经成为我们的重要工具，而我们的技术人员也做了大量的工作，设法让我们最大限度地利用这个系统。

不过在我对系统什么的态度上，杰克说的一点没错，我确实不怎么对它们感兴趣。几年前，我们在公司总部大楼的旁边修建了这座巨大的建筑物——大概有13.5万平方英尺——就是用来放置计算机的，而且当时每个人都跟我说，我们还得增设多少地方才够用。我的意思是，就在两三年前它还几乎是空的呢。好吧，现在倒是已经满满当当地放上了计算机设备。当我回头想的时候，也难怪。我们花了差不多7亿美元用来建立现有的计算机和卫星系统。人家告诉我说这是世界上最大的民用数据库了——甚至比美国电话电报公司的还要大。

我对这些都无所谓。我喜欢这个系统的地方在于，我们能够通过它得到即时信息——所有那些数字。举个例子，我们储存了65个星期以来沃尔玛分店或山姆会员店里每样存货的信息。也就是说，我可以随便拿起什么东西，比如说我办公室里用的这个小型电视—录像一体机，然后告诉你在过去16个月里我们购进、卖出这种东西的具体数目。不仅有总数，还有任何一个区域、任何一个销售分区、任何一家分店里的具体数目。任何一个制造商对他们商品在我们店里销售情况的了解都不会比我们更多。我觉得我们一直都清楚，信息能够带给你某种力量，而我们通过我们的计算机能够做到的程度，的确赋予了我们拥有强大竞争优势的能力。

我可以走进那间卫星设备室，我们的技术人员坐在那儿，在计算机屏幕前，通过电话同任何一家可能遇到了系统问题的分店进行通话，而只要站在他们身后看上一两分钟，我就能知道不少当天的详细情况。从屏幕上，我能看到当天我们收回了多少失窃的银行信用卡，我能看到我们的“七秒钟刷信用卡”系统是不是像预期的那样工作，我还能监测当天成交的数额。如果我们有什么要紧的事务或是紧急情况，需要同分店或是配送中心交流——某些重要事情需要进行面对面的会谈——我，或是任何一个沃尔玛的主管，都可以走到电视会议室，通过卫星转播进行电视会议。还有，就像我之前曾告诉过你的那样，每个星期六早上大概3点钟的时候，我都到公司里来，查阅那些电脑打印出来的资料，准确把握本周的情况。

所以你看，在保持发展、维系管理方面，技术和配送是“沃尔玛力量”中同等重要的部分，就像你这些年来听到或者读到过的那样。但是当你看到我们大楼外面所有那些卫星锅，或是听说大楼里面摆满了那么多的计算机，或是看到某盘介绍我们激光制导配送中心的录像带时，可千万别被骗了。要是没有恰当的管理，没有整个系统中所有那些尽心尽力的员工和卡车司机，那些东西都是没有用的。