山姆·沃尔顿比其他任何人都更好地懂得，有顾客才有生意。他的信条就是，一切的努力都围绕着“顾客”这个中心。在为沃尔玛的顾客提供完美服务的过程中（要他自己说的话，他会说：“也没那么十全十美的啦），他同时也以一种非同寻常的方式服务于沃尔玛的员工、股东、商店所在社区以及其他与沃尔玛利益相关的人——这一方式在美国企业中几乎无人匹敌。

——罗伯托·戈伊祖塔，可口可乐公司董事长及CEO

在我从事零售业的整个生涯中，我一直遵循着一个指导原则。它很简单，我在这本书里已经反复提到过很多很多次了，我相信你都听得烦死了。不过不管怎样，我打算再次强调一次：在零售业中获得成功的秘诀就是满足顾客的需要。而实际上，要是你从一个顾客的角度出发，你会有很多要求的：商品种类丰富、质优价廉、良好的售后、友好懂行的购物服务、便利的时间、免费停车场、愉快的购物环境。当你来到一家店，它超出了你的期望，你就会喜爱它，要是一家店让你感到不便或是不愉快，或者无视你的存在，你就会讨厌它。

我是作为一个居住在小型城镇的购物者学到这个道理的，我几乎在小城镇里度过了整个一生。你们当中那些像我一样在小镇住了大半辈子的人，以及那些在小镇度过童年的人，很容易就能想起在20世纪前半叶，小镇的生活与现在是怎样的不同。纽波特是一个相当繁荣的小镇了，零售行业的竞争算是相当激烈，不过说到早年间的事情，它仍然是个很好的例子。它是一个出产棉花的镇子，这意味着许多在镇上购物的人实际上是住在镇子外面的农场里的。绝大多数男人成天在地里干活，而大部分妇女则在家中忙活。那时候很少有妇女外出工作，除了在战争时期。而当她们把家里打点得井井有条时，就开始琢磨外出工作的事儿了。

镇上有几家小百货店，包括我之前提到过的一家彭尼店以及我开过一段时间的那家山鹰小百货店。镇上还有一些不错的杂货店——我的，还有约翰·丹纳姆的斯特林店。镇上还有药店、五金店、汽车轮胎店——像是燧石轮胎店和西部汽车店以及小型的日用品小卖部。在许多小镇上，你甚至都找不到几家一站式购物店。你可能得在一家店里买鲜肉，在一家店里买新鲜蔬菜，然后站在另一家店的柜台前面，等着买的鸡现场宰杀包好。

那时候的人们并不习惯于我们今天这样应有尽有的商品种类和周到的服务。在大萧条时期，很少有人有钱去频繁购物，而在二战期间，每样东西——肉、黄油、轮胎、鞋子、汽油、糖——都实行配给供应。不过到我开始创业的时候，通货紧缩的情况已经差不多扭转过来了，经济开始复苏。与我们过去习惯的大萧条时代相比，一个欣欣向荣的时代到来了。

在像纽波特这样的农产品集散地，星期六总是购物的大日子。在那天，人们会全家出动，开车到镇上，花上好几个小时——也可能是一整天——逛遍所有的商店，找寻自己需要的东西。出于某些原因他们会被吸引到某家特定的店里，那可能是因为店主的个性、商品的时新、价格的优惠——或是一台冰激凌机。我们就是在那种竞争激烈的环境中发展起来的。

当我们在1950年来到本顿维尔这个非常小的镇上时，我们发现这里几乎一点儿竞争的氛围都没有。是有几家零售店散布在镇子广场的周围，但每家店都有自己的经营范围，大家相安无事。要是顾客在一家店里找不到自己需要的东西，他只要开车去罗杰斯镇或者斯普林代尔，或者可能会去费耶特维尔。当我们开始在这里运用我们在纽波特学的那些东西时，我得说我们立马就改变了镇上人的思维方式，而且大体上说来，活跃了小镇的空气。

爱丽丝·沃尔顿：

周六的本顿维尔镇广场真的会变得有些不同。爸爸总是会把一些商品摆出去，摆到人行道上，甚至是街上，那儿总是有很多人。圣诞老人会在那儿走过，镇上的彩车游行也是在那儿进行的。对还是个孩子的我来说，好像每个周末都会有马戏表演或是嘉年华活动。我喜欢周六。我把我的爆米花机搬到人行道上，生意好得不得了。每个人都想来点儿爆米花，自然，不少买我的爆米花的人又会进到我们的店里去转转。那真是美好的时光呀。

要是你还记得的话，费耶特维尔是继本顿维尔之后我们开设第二家店的地方。也正是在那里，我们遭遇了我们第一个折扣销售方面的对手——吉布森店。从那时候起，我们就知道在未来的岁月里，零售业会发生翻天覆地的改变，而我们想要参与进去。我们很早就知道，在将来，杂货店在人们生活中所扮演的角色将不再像过去那样重要，而我们已经在其中花了很多时间精力。不过有一个重要的事实你得认识到，那就是这一切都不是凭空发生的。在20世纪五六十年代，美国的每样事物都在发生剧变。

所有那些在农场和小镇成长起来的孩子，在从二战战场或朝鲜战场回来后，都涌向了工作机会更多的城市。但他们并不是真的在城里扎根了，他们会在郊区落脚，然后乘坐交通工具去城里上班。当时似乎每家每户都最少拥有一辆汽车——许多家庭还拥有两辆——而国家开始修建州际高速公路网，所有这些加起来，改变了许多美国人过去习惯的商业传统。

大城市中心的人口和商业开始向郊区转移，那些市中心的百货商店不得不跟着顾客走，在郊区的购物中心开设分店。由于像麦当劳和汉堡王这样新型快餐连锁店的兴起，传统的餐厅和咖啡店受到了冲击，城里那些老式的杂货店，像伍尔沃斯和迈克雷，被凯玛特以及一些其他的大折扣店打得一败涂地。石油公司到处开设加油站，简直一个街角一个，很快，所谓的“便利店”——7-11之类的——也开始充斥大街小巷。也就是在这个时候，我和巴德在拉斯金高地——堪萨斯城外那个大型新兴社区——的购物中心开设了那家富兰克林店。

在绝大部分我们开店的地方——阿肯色州西北部、密苏里州、俄克拉荷马州以及堪萨斯州的小镇——你是看不到多少购物中心和快餐店的霓虹灯的，那在城市里可是随处可见。麦当劳不会跑到小镇上开店，凯玛特也是。你能看到小镇的商业区开始多多少少地衰落下去。我们的许多核心顾客搬走了，那些留下来的也变得精明起来。要是他们想买什么大件商品——比方说一架骑乘式割草机——他们会毫不犹豫地开车50英里到别家店去买，只要他们觉得自己能节省100美元。不只是这样，随着电视和战后新型汽车的出现，赶时髦成了人们生活中的一件大事。每个人都想追赶潮流，要是他们知道克罗格或是别的什么人，在塔尔萨或别的什么鬼地方开了家新的大型商店，他们马上就会开车去购物。当他们看到店里的商品价钱更低，品种更丰富，就会一再光顾，直到某个人在他们自己镇子上开了家超市为止。

正是这种小镇顾客的强烈需求使得沃尔玛的诞生成为可能，使得我们的店飞速兴旺，并最终将我们的理念散布到差不多整个国家。多年以来，我们完完全全地遵循着这样一条原则：那些住在乡村和小镇上的顾客，和他们那些离开农场搬到大城市去的亲戚朋友一样，也想要买到上好的商品。当我们在这些小镇上开店，保证每日低价、购物三包、便利的购物时间，而作为我们对手的那些老式杂货店，仍然收取45%的商品利润、商品品种有限、购物时间有限，他们立马就被我们打败了。

说起这个，沃尔玛第18号分店就是个很好的例子。这家店在1969年在阿肯色州的纽波特开张，标志着我们在全面撤出那个镇子19年之后又回来了。在那个时候，我还依然清楚地记得当年我们在镇上遇到的事情，但心里并没有任何报复的念头。对我们来说，在那里开店是发展过程中顺理成章的事情，但我得承认，回到那里的感觉真的好极了。我知道我们的店在那里一定能够成功。而事实就是这样，我们的纽波特分店业绩非常好，没多久，我曾经经营过的那家富兰克林店，正街上的那家，就关门大吉了。你可不能说是我们把那个店主——那个房东的儿子——挤对破产了。是他的顾客弃他而去。顾客们用行动表明了自己的选择。

在沃尔玛发展过程中，有相当多的小店倒闭了。有些人试图把这事搞大，搞成诸如“拯救小镇商业”之类的事情，就好像那些小商店是鲸鱼呀美洲鹤呀那些应该保护的濒危动物一样。

在所有我听说过的关于沃尔玛的说法之中，再没有什么比“沃尔玛是美国小镇之敌”这个论调更让我难以理解的了。事实是，沃尔玛向小镇居民提供低价商品，为他们省下来数十亿美元，一点儿不掺水；我们的商店还创造了成百上千个就业机会，这些加起来，真的是让相当多的小镇避免了衰亡的命运。

我一点儿也不难理解为什么一些跟我们竞争时陷入困境的商人会对我们很是不爽。但我不能理解的是，为什么人们会认为我们应该为小镇的衰败负责。我猜想，也许是因为这些批评者里面，有很多人小时候住在小镇上，然后在多年以前离开搬去了大城市。现在他们回到家乡，当他们看到镇子的老广场已经同他们在1954年离开时完全不一样了，他们难过极了。他们似乎觉得家乡的时间就应该停滞不前，永远是那个旧时的地方，由那些旧时的人以旧时的方式做着买卖。不知道为什么，这些人觉得镇上的居民不应该搬去他们自己现在居住的城郊地区，小镇居民不应该跑到高速公路交汇的地方，建起有着许多免费停车场的购物中心。这真的不应该是这些人怀念故乡的方式。而那些在大城市长大的人，对于过去四五十年来自己城市的变化也有着同样的感触。许多他们记忆中小时候喜爱的商店啦，电影院啦、饭店啦，要么已经关门歇业，要么就是迁到了郊区。

作为一个早年间的小镇商人，我可以跟你说，再没有人比我更喜欢小镇零售业的黄金时代了。这也正是我们选择把我们小小的沃尔玛纪念馆设在本顿维尔广场上的原因之一。它就位于原来沃尔顿廉价商店的旧址，我们想通过它保留一些旧时廉价商店的感觉。

不过，我也可以跟你说，要是我们沾沾自喜于我们早期的成功，说“哎呀，我们是镇上最好的商人了”，因循守旧，不思进取，也会有别人出现，把我们的顾客全拉走，那么现在就没有沃尔玛了。我不知道那个别人会是谁，也许会是吉布森或者TG&Y。不过我想更可能是凯玛特和塔吉特的结合物，就像麦当劳那样，一旦占领了整个大城市市场以后就开始把触手伸向小镇。

这些年来发生的一切绝对是零售业中一场必要和必然的变革，就像马车必然会被汽车取代，马鞭制造者必然会消失一样。小型商店注定会消失，至少数量相对于过去来说会大大减少，因为一切都是由顾客决定的，他们有着自由选择去哪儿购物的权力。

丹·索德奎斯特：

对于整个关于小镇商店的辩论，我们从来都不是很赞同的。那些小镇商人的遭遇同50年代超市首次出现时候发生的事情没什么两样。零售的核心在于服务顾客。要是你是一个没有竞争对手的商人，你可以标高价、晚开门、早打烊，周三周六下午歇业。你可以一成不变，而生意可能还很不错。可要是竞争对手一旦出现，你就别指望你的顾客会顾及老交情还来照顾你的生意。要想在同沃尔玛或是任何其他大型零售商的竞争中取得成功，其实有很多途径。但不管什么途径，有一条原则是基本的：你必须关注顾客的需要，然后满足他们。

我不想对小镇商人进行过多批评，但事实是，在我们，或者别的人，进驻小镇带来一些新鲜东西之前，那些人中有不少在关心顾客这一点上是做得不够好的。而且对于我们的到来，他们也没有作出很好的反应。你知道，有一些文章，甚至有一本小书都写到了要怎样同我们竞争。而且我也有一些我自己的建议。

除非小商人本身已经经营得相当出色了，否则一旦与折扣商人短兵相接，他们可能就不得不重新考虑自己的销售规划、广告策略和促销计划。他们应该避免与我们正面交锋，而在他们擅长的方面超越我们。企图就某一件商品的价格同沃尔玛竞争是不明智的，比如牙膏什么的。不管从哪个方面说，那都不会是顾客在一家小店里指望得到的东西。我觉得，独立经营的小店最好的经营手段，就是亲自在店面里迎接每一位顾客，这也是我做了这么多年店主所引以为豪的一点。你要让他们知道你有多感激他们，你要亲自操作收银机。人与人的当面接触对于独立小商人来说非常重要，因为不管沃尔玛怎么努力仿效这一点——我们真的非常努力地尝试了——都不能真正做得到。

我觉得就杂货店而言，他们必须完全重新定位自己，就像丹·索德奎斯特在担任富兰克斯公司总裁时做的那样。他看到同沃尔玛及凯玛特竞争完全没有将来，于是着手将麾下许多杂货店改成了工艺品商店。他们提供的工艺品商品种类比任何一家沃尔玛店都要丰富许多，还开办手工艺品课程，像是陶艺呀插花呀，这些我们甚至连想都没想过。这种做法很管用。他们在小镇零售业中占据了自己的一席之地，许多店经营得非常成功。你也可以用布料做同样的事情，提供质量更好的织物，开设一些缝纫课程。或者女装也行。不要在乎镇上已经开了多少家沃尔玛店了，总有一些地方是我们顾及不到的——不是我们没尝试。就像其他人一样，为了生存，我们必须不断求新求变。现在来说说五金店的例子，我不否认在这个方面我们也给一些人带来了很大压力，但要是他们定位准确，就不至于在遭遇沃尔玛时陷入如此困境。如果他们经营失败，我是最不会同情的了，因为，坦率地说，一位精明能干的五金店主能把我们打得落花流水，只要他想好自己要怎么做，并且决心同沃尔玛对抗到底。只要他备货适当，确保店员精通商品信息和使用方法，不怕麻烦地满足顾客的需求，他就能从我们这儿抢走相当多的生意。我们五金商品的种类远不能跟一家五金店相比。他们有水管、电气设备、特制工具。而且我们的店员不是个个都像五金店店员那样，能说清楚要怎样修理一个漏水的水龙头或是怎样接电灯电线。来我们店里买油漆的顾客也不会想等上半天，他们得挑好自己想要的油漆，然后带上它继续四处转转，寻找其他想买的东西。体育用品也是一样，顾客不可能指望从我们这里得到与专门店毫无二致的服务。

丹·索德奎斯特：

我有同沃尔玛竞争的亲身经历，所以我知道山姆上面说的办法很奏效。你得发掘自己独一无二的地方，找到自己的定位，然后将它做到极致。而且我得告诉你，不是所有的小镇商人都恨我们。他们中的一些已经学会了借助我们的力量经营自己的生意，颇为成功。

我们在科罗拉多州惠特里奇镇的沃尔玛店开张后不久，一位女士跑来跟我说：“哦，我只是想对你们的到来表示由衷的感谢，这真是再好不过的事情了。”我向她表示了感谢，并且问她在镇上是做什么的，她说：“唔，我在镇上开了家油漆店，就在这个购物中心。”

她接下去说，我们店开张那天成了她的油漆店开张以来生意最好的一天。“你们把所有人都吸引到购物中心来了。最棒的事情是在星期六，一个人走进我的店里来找某种油漆，说他知道我们有。他说，他之前去过沃尔玛找，而油漆部的经理告诉他说我们有货，并且把他送过来。我觉得那真是太棒了。”

我们的人把顾客送到油漆店，因为那是正确的做法。因为他关心顾客。这些天来让我觉得很难过的是——还有点小小的生气——一些小店在我们到来之前就着手歇业。他们听说我们要来了，于是在我们甚至还没到之前就主动关门了。为这个我们背了大大的恶名，但是在我看来，一个只因为听说要面对竞争了就主动关门大吉的人，肯定是一个自知没有好好经营的人，一个可能一开始就不应该从事零售业的人。

虽然有那么多报刊杂志说沃尔玛与小镇的利益有冲突，但我确信我们在几乎每一个开店的社区都是大受欢迎的。这一方面是因为我们对当地经济所作的贡献，但另一方面，也是因为我们不厌其烦地在我们分店的管理层和店员中灌输一种社区参与感，使得他们成为良好的社区公民。我们知道，我们一些分店经理在这方面比其他人做得更好，而为了使每个人都致力于融入社区，我们还需要持之以恒地努力。我们已经有了社区奖学金项目，配合以慈善捐助计划，但我们仍然每天都在努力改进回报我们所在社区的方法。要是有朝一日我们忘了自己是立足本地的商人，就很可能会破坏我们与我们的顾客之间独一无二的情谊。

当我们选定的新店地址遭到当地居民的反对，我们就会竭尽全力同反对的人协商，看看能不能适当地让他们满意。我们偶尔会更改拟定的地址或是作些让步，只要合情合理。不过现在，要是某个社区出于某些原因反对我们在那儿开店的话，我们基本上是会更改地址的，我们不想在这个问题上纠缠从而引来麻烦。我跟我们的人说，遇到这种纠纷，走开就是了，因为还有那么多别的好镇子想要我们去开店呢。对每一个不想我们去的人，我只会说，还有另外200个镇子眼巴巴地求着我们去开店呢。沃尔玛只会去欢迎它的地方。我总是说，在这个问题上，检验我们有多正确的最简单办法，就是到任何一个我们已经开店多年的镇子上做个民意调查，问问他们想不想要我们待在那儿。上帝呀，要是我们说要走，他们简直要疯了。事实上，因为无法赢利，我们时不时地得关闭某个地方的某家分店，而当地居民反对我们关张的声音简直震耳欲聋。这也是你要取得成功所需要付出的另一种代价吧。

顺便说一句，在我们坚持顾客至上这一宗旨时，对着我们发出反对声音的可不是只有小镇商人。从表面上看，服务顾客这个观点听起来很简单，也很合乎常理，很显而易见。但从最开始，我们贯彻这一宗旨的方式就非常彻底，以至于使得我们频繁遭遇来自人们称之为“体系”方面的干预。在早年间，百货公司会向供货商施压，阻止他们把东西卖给像我们这样的折扣商，因为他们对我们的所作所为——以比他们低很多的价格向顾客出售商品——非常恼恨。在一些州，百货公司一度用所谓的“公平贸易法”来阻挠折扣商进入当地。我们的供货商总是抱怨我们把进价压到最低。而一些制造商代理人——同时代理数个不同制造商，赚取佣金的独立代销商——也对我们的一些做法很是不满。我们对于付给中间人佣金的做法没什么意见，只要他的工作确实提高了整个商品交易过程的效率。

但从我亲自开着那辆小破拖车跑到田纳西州进衬裤和衬衣，不让巴特勒兄弟公司从中赚取加价的时候起，我们对这个问题的看法一直非常简单：我们就是顾客的代理商。所以我们必须尽可能地成为最有效率的商品供货者。有时候这个可以通过直接从制造商那儿进货来很好地做到，而有时候直接进货是行不通的，这时候我们就需要通过中间商来同小制造商打交道，使整个供货过程更加有效率。我们坚信，我们拥有作这个决定的权力——是直接进货还是通过代理商——它取决于用哪种方式能够最好地服务我们的顾客。

要是美国商业想要繁荣，想要具有竞争力，我们就必须接受这一观点：商业环境是不断变化的，要想生存下去就必须适应不断变化的条件。商业是一种竞争性的活动，只有顾客满意了，你的饭碗才有保障。没人该对别人的生计负责。

要想理解沃尔玛对于中间商的看法，以及我们同我们供货商的关系，你得回溯到我们进入这一行业的最早时期。在折扣销售业的早期，大多数折扣商完全是通过中间商、经纪人或是批发商进货，这帮人跑进来，对那些老派商人说：“给我15%的抽成，我们保证让你的货架满满的。”换句话说，出售的每件商品的价格都包括了要付给批发商的15%佣金。这就是为什么那些投机商蜂拥进这个行业的原因，他们甚至都不用像正经商人那样考虑周详，批发商塞给他们什么，他们就收下什么，然后加上15%的加价，还能以低于百货商店的价格卖出去。

但就像我曾经提到过的那样，我们找不到任何人愿意开上六七十英里的车到我们开店的这些小镇来送货。我们完全被那些批发商和经纪人无视了。这不仅是我们着手建立自己的配送系统的原因，也是我们渐渐习惯于在价格方面压倒一切人的原因。有段时期，我们店里有质量上好的货物，但进货的成本却是最低——就是因为我们当时完全没有借助任何批发商的帮助，因为我们渐渐习惯于自己去做每一件事，我们始终不乐意为了一时的省事付钱给任何中间商。

克劳德·哈里斯：

态度坚决和招人反感是不同的。每个采购员都必须态度坚决，这是工作。我总是跟采购员们说：“你不是在为沃尔玛谈判，你是在为顾客谈判。而顾客理应获得你能得到的最优惠价格。永远不要对某个供货商感到抱歉。他知道自己的东西能卖什么价，而我们要拿到最低价。”

这是我们曾经的做法，也是沃尔玛现在依然采用的做法。我们总是对供货商说：“别把回扣算进去，我们不那样做。我们也不用你打广告或是配送。我们的卡车会直接到你的仓库装货。好了，现在你们的底价是多少？”要是他们说是1美元，我就会说：“好吧，我会考虑的，不过我会到你的竞争对手那儿转转，要是他给的价钱是90美分，那这笔生意就归他了。所以，你确定1美元就是你们的底价了？”要是他们不松口的话，我们也要尽可能地咬死那个价钱不松口。你得公平、坦率、诚实，但你也得迫使自己使劲讨价还价，因为你是在为数以百万计期望得到最优惠价格的顾客讨价还价。要是你最后谈下的进价是1.25美元，那你就是为某人的低效率买单了。

我们过去常常在讨价还价的时候同供货商大吵起来。遇到这种情况你得像他们一样态度坚决。你一步也不能退让，因为他们是在为自己的利益考虑，而你的工作是为顾客的利益考虑。我曾经威胁宝洁公司说再也不进他们的货了，而他们的回答是：“哼，没有我们的产品你们肯定不行的。”于是我说：“你们等着瞧吧，我会把你们的东西放在边远的柜台，把高露洁放在最显眼的地方，标价更低，你们就等着瞧吧。”他们气得不得了，就去找山姆，而山姆说：“不管克劳德说了什么，就是那样了。”好吧，现在我们同宝洁公司有着非常良好的关系，甚至成为人人津津乐道的典范。不过我得告诉你，之所以能有这样的关系，原因之一就是他们学会了尊重我们。他们知道了不可能像吓唬别人那样吓唬我们；他们知道了，当我们说我们是在代表顾客的利益时，我们可是非常认真的。

在那时候，我们当然是非常非常需要宝洁的产品的，而没有我们，他们的生意也不会受到什么影响。现在，我们是他们最大的进货商。不过这是到1987年才实现的，从那时候起，我们开始将供货商与零售商之间那种根本的对抗性关系，转变成为一种两家大企业力图服务于同一顾客的双赢的伙伴关系，我们觉得这可能会是未来的潮流吧。信不信由你，虽然那时候我们已经发展得规模很大了，还从来没有一位宝洁公司的高层管理人员前来沃尔玛造访过，我是觉得挺难置信的。我们只是派我们的采购员同他们的销售员讨价还价，然后成交。

后来有一天，我在本顿维尔的密友以及长期的网球搭档乔治·比林斯利打电话给我，邀请我同他一起到斯普林河上划船。他说他带了一位老朋友一起，叫作卢·普里切特，正是当时宝洁公司的副总裁，说是想要见见我，谈谈与我们两家公司有关的事情。于是我去了，结果这成为了我同乔治一同进行过的出游中最富有成效的一次。

卢·普里切特：

在泛舟过程中，我们一致认为整个供货商同零售商之间的关系很是值得探讨。双方都把目光集中在产品的终端用户，也就是顾客身上，但双方又都各行其是。没有信息共享，没有共同计划，没有系统的协调，我们就是像两个各走各路的巨人，对这种过时关系导致的额外成本视而不见。我们的交流，事实上不过是通过从门缝里偷偷塞小纸条的方式进行的。

所以，我们从各自公司分别召集了10名最高层管理人员，到本顿维尔进行了两天的自我反省和深思。接着，在三个月内，我们成立了一支宝洁-沃尔玛合作队伍，以期建立一种全新的供货商-零售商关系。我们开始以一种伙伴关系来进行交易，最重要的成果之一就是我们开始通过计算机来共享信息。宝洁公司得以监测沃尔玛的销售和库存数据，然后利用这些信息制定自己的生产和发货计划，效率大大提高。我们通过利用信息技术共同管理业务，而不只是审查业务，这也开辟了一片新天地。

随着宝洁-沃尔玛伙伴关系的建立，许多其他的公司也开始将供货商看成重要的伙伴了。这种伙伴关系也成为了我们同许多别的供货商之间关系的典范。就我们现在的境况而言，我们不仅要考虑商品的质量和价格，而且因为我们公司如此巨大的规模，唯一能继续发展下去的办法就是同我们的供货商一起坐下来，计算成本和利润空间，一起计划每件事情。通过这样做，我们能让制造商很方便地了解到我们六个月或是一年，甚至是两年之内的产品需求。然后，只要他们对我们坦诚相待，尽量降低生产成本，同时继续生产顾客需要的产品，我们就能同他们一直合作下去。我们得以双赢，而且最重要的是，顾客也获得了好处。整个商品生产与交易过程效率的提高使得制造商得以降低生产成本，从而能使我们定价更低。

不过有一件事情是我们怎么也不会去做的，那就是让我们同其他大公司之间复杂的策略性问题，或是类似围绕小镇商人及中间商的争论，阻碍我们站在顾客的角度思考问题。站在顾客的角度思考问题，可能正是我们贯彻顾客至上原则时最重要的基本方式。

大卫·格拉斯：

最近我在一家分店里碰到一位经理和一位助理经理正在巡视某个部门，他们一边走一边同该部门的主管谈话，他们问：“要是你是顾客，你要怎样拿到那件商品呢？”她把空间布置得很挤，而把那件商品摆在了一般顾客够不着的地方。他们又接着问下去：“要是你是顾客，你会在买这件商品的时候想到要买哪些别的东西呢？你又要怎么才能找到那些东西呢？”

我喜欢这种做法。在很多时候我们把做生意弄得过于复杂了。你可以用电脑作出销售报告、周转率速度报告，任何你想做的报告，甚至是柜台陈设。但只要你简单地站在一个顾客的角度想一想，你就能很好地进行商品陈列和搭配，比通过任何其他方式做到的都要好。这并不总是件容易的事情。要站在顾客的角度考虑，你必须考虑细节问题。有人曾经说过，“零售业中细节取胜”，这话百分之一百正确。不过从另一个方面说，这又是很简单的事情。顾客就是上帝，你需要的做的就是让他们高兴。

我非常同意大卫的话。自从沃尔玛创立以来，我们所做的每一件事情都围绕着这一理念：顾客就是上帝。这一理念引起的争议让我很是惊讶，但都不是很难应付，因为我们从未怀疑过我们的经营哲学——顾客至上。