1970年，山姆聘用我担任地区经理，负责新店开张的事宜。当时他拥有18家沃尔玛店和一些百货店，一年创下大概3100万美元的营业额。我举家搬了过去，当搬家的货车还在往我们租来的房子里卸家具时，他们就从办公室给我打来电话，说：“你能去密苏里州安排这家新店的开张事宜吗？”我的妻子，带着三个婴儿，还得照应搬家的货车，她帮我找了几件衣服，我就走了。一走就是两个星期。接着又有一个经理会议，又是两个星期。实话说，在那些日子里，我们每天都最少要工作16个小时。

——杰克·休梅克，沃尔玛前任总裁及运营总监

现在我们已不为债务所累，能够真正实施我们的主要经营策略了，其实就是在别人忽略的小城镇里开设大型折扣店。在那个时候，凯玛特不会把店开到人口少于5万的镇子，即使是吉布森，也不会考虑人口少于1万或1.2万的小地方。我们很清楚，我们的原则就是即便人口少于5000的镇子，我们也会开店，而全国这样的镇子非常多，因为对我们来说，可扩展的空间很大。这就是为什么，当人们想用几句话归纳沃尔玛的传奇故事时，通常会把我们的成功秘诀总结为：“噢，他们赶在所有人之前进占了小型城镇。”而很久以前，当我们第一次引起别人的注意时，业界的许多人都把我们描绘成一帮乡巴佬，完全是瞎猫碰上死耗子才想到这个主意的。

也许想到这个主意的确是瞎猫碰上死耗子，但要不是我们想出了一个适当的实施办法，这个策略也不会成功。这个实施办法就是，先通过向外扩展渗透市场，然后回头铺满整个市场。在折扣销售兴起的早期，许多拥有配送系统的全国性大公司——比如凯玛特——已经通过在全国各地建立分店占得了先机。显然，我们没办法支持类似的经营模式。

不过当这些大公司争相从一个大城市发展到另一个大城市时，他们变得太过分散，深深陷入不动产、城区规划和地方政治的漩涡之中，反而将城市之外的大好发展机会留给了我们。我们的发展策略的确是应运而生，不过起码我们很早就认识到这是一种策略。我们意识到，建立分店时，必须要将它们置于配送中心或是仓库的配送范围之内，而且分店要能被控制到。我们希望每家分店都在地区经理、以及我们本顿维尔总公司的掌控之中，这样我们就能了解它们的情况，关注和照顾它们。每家分店距离配送中心不能超过一天车程。所以我们会跑到距离仓库可以达到的最远地点开设分店。我们就是这样填充我们的营业地图的，一个州接着一个州，一个县接着一个县，直到铺满这一地区的市场。

我们铺满了阿肯色州西北部的市场，我们铺满了俄克拉荷马州市场，我们铺满了密苏里州市场。我们从尼欧肖扩展到了乔普林，扩展到了莫内特和奥罗拉，扩展到了内华达和贝尔顿，扩展到了哈里森维尔，然后扩展到了堪萨斯州的斯科特堡和奥拉西——等等。有时候我们会跳过某个地区，比如，当我们在路易斯安那州的拉斯顿开设了第23号分店时，在总部与拉斯顿之间的南阿肯色地区尚未开设任何一家分店，于是我们开始回头填充南阿肯色州的市场。在那些时候，我们对于将来并没有什么正规计划。我们只是觉得，我们可以一直用这种方式拓展分店，而且分店的经营状况都很好，不管是在田纳西州还是堪萨斯州，还是内布拉斯加州——任何我们决定设店的地方。不过涉及到在大城市开店的问题时，我们的确努力考虑得更长远些。实际上我们从没打算进军城市。取而代之，我们的做法是在城市周边地区开设分店——距离城市其实有相当的距离——然后等待城市扩展到这一区域。这一策略几乎无往不利。我们最开始在塔尔萨实施这一策略，在塔尔萨城附近的布罗肯阿罗和沙泉开设分店。在堪萨斯城时，我们在城市靠密苏里州那一侧的沃伦斯堡、贝尔顿和格兰德维尤，及与城市隔河相对的邦纳斯普林斯和莱文沃斯设立了分店。在达拉斯城我们也是这么干的。

这种渗透策略除了有利于控制和配送之外，还有各种好处。从一开始，我们就不赞成在广告上花太多钱，而这一策略帮助我们省下了一大笔广告费。在这些主要是偏远农村的地方，要是你像我们这样，把店从一个镇子开到另一个镇子，通过人们的口口相传就能很快地把你的促销信息传递给顾客，而不需要作任何广告宣传。当我们在阿肯色州拥有了75家店、在密苏里州拥有75家店、在俄克拉荷马州拥有80家店的时候，人们都认识我们了，除了那些非折扣经营的商人之外，每个人都翘首以盼着我们把店开到他们镇上。通过这种方式，我们通常只需要每月发送一次促销广告单，大家就都知道了，而不需要在报纸上做一大堆广告。我们一直都不是大的广告客户，而且就算是现在，同我们的规模相比，我们也算不上。我们成为了我们自己的竞争对手，今天也是如此。比如说，在密苏里州的斯普林菲尔德地区，100英里范围内有40家我们的店。当凯玛特最后跑到那个地区开了三家店的时候，简直是自讨苦吃。

所以总的说来，我们开始复制我们的成功模式，按照既定规格开设分店。我们唯一需要作出的决定，就是在何种规模的市场上开设何种规模的分店。我们有五种不同的商店规格——从3万平方英尺到6万平方英尺不等——而且我们几乎不会错过任何一处市场，因为镇子就这么大。我作过大量旅行，以考察百货业的竞争对手，所以一眼就能看出这些社区里面蕴藏的巨大商机。而且在新店选址方面，我和巴德都知道我们需要的是什么。

今天我们依然多多少少坚持着这一策略，就像坚持那许多从一开始就助益我们公司走向成功的想法一样，尽管今天我们已经直接进驻了一些城市，但我依然认为，我们的新店主要应该开在城市周边的待开发地区。就像最开始时候那样，我们在那些小镇上开店，人们驱车经过我们的商店，开始认识我们，然后成为我们的顾客。令我吃惊的是这一过程起效之快。我们在佛罗里达州结交了那么多的新朋友——来自北方的朋友们——他们跑到佛罗里达州过冬，看到了我们的商店，然后迫不及待地期盼我们把店开到北方去。

信不信由你，我一直收到他们的来信，要求我们到北方的某个地方开店，因为当他们回家后很想念我们的店。在里奥格兰德谷也是这样。所有那些跑到那儿过冬的农场主——来自北达科他州、南达科他州和明尼苏达州——都认识了我们。所以当我们向这些新的市场进发时，已经拥有一批拥趸了。在这些从根本上来看我们觉得是对沃尔玛友好的地方，我们依然采取向外渗透、向内填充的策略，而且在占据整个营业版图之前，我们还有很长的路要走。

毫无疑问，在那时候，要是我自己没飞机，我们是不能做到所有那些事情的。我买第一架飞机就是为了事业，为了在店子之间往来，以及时了解经营状况。不过当我们真正开始大规模开设分店时，飞机就变成了勘察新店店址的强大工具。我们可能比绝大多数零售商早十年从空中勘测店址，而且通过这种方式，我们找到了大量绝佳的地址。从空中俯瞰，我们能够考察到交通流量，看到城市和镇子的发展方向，还能评估竞争对手占据的地形——如果那儿有竞争对手的话。然后我们就能拟定适合当地的建店方案。

我喜欢亲自做这件事情。我会低空飞行，在镇子旁边拉高飞机，从它上空直掠而过。一旦我们选中了某个地点，我们就着陆，跑去找到地产的主人，然后设法马上同他洽谈这笔交易。这也是我不喜欢喷气式飞机的另一个充分理由——你没法飞到足够低的地方来看清下面的状况，而我的小飞机就可以。通过这种方式，巴德和我几乎选定了开始时的120~130家分店的店址。我一直很为我们的技术和取得的成果自豪。我敢向你保证，没多少零售大公司的负责人会横向飞行，往来于空中研究本公司的发展格局，不过这种方式对我们来说的确非常有效。我们的前500家店，或者说至少前400家吧，每家店的新址选定与交易我都是这样操作的，在我们签署任何协议之前基本上都要先去看看。一个好的位置，以及我们为此支付的价钱多少，对于成功开设一家分店来说很重要。这也是公司事务中我们家人一直亲自参与的部分。吉姆负责过一段时间，而直到今日，罗伯还在不断出差以选定分店新址，并且参加每一桩相关的地产交易洽谈。

一旦我们找到一处好地段，就马上买下来开设分店。我们亲手装修店面，现在我们还是这样做的。我们会有一个被称作“开店计划”的东西，不过基本上我们都是召集人手——通常是所有能叫到的经理助理——共同参与新店筹备的工作。我还记得艾尔·迈尔斯曾经参与筹备过100家新店，并亲自参加了超过300家店的开张仪式。我们得组装好货架，摆放好商品、做好广告宣传计划——更不用说进行员工的招聘及培训。我们所有人都热切地参与到这件工作中来。在这些过程中发生了各种各样的趣事。我记得有一次，我不想花钱住旅馆，于是我们所有人都在一个同事家里的地板上打地铺。好在当时他的房子里还没搁家具。

费罗德·阿兰德在沃尔玛崭露头角的时期是个重要角色。他是一个做事非常有条理的人，这一点跟我不一样。我总是说，那是因为他是个德国佬。他是那种家伙——如果一天里他有十件事情要做，他会把它们全部写下来，然后一件一件去完成。他还会杀回马枪，检查人们是否把他交代的事情做好了。而我一般来说不这样做，事情交代下去之后我就离开了。

当我准备好了，我就会有强烈的冲动想要飞往下一个城镇或是分店，绝不会花时间去等别的什么人，这也许是我从来不能与飞机驾驶员愉快相处的主要原因。在我已经准备好出发的时候，他们好像从来都还没准备好。不管怎么说，我喜欢飞行，在天空中挑战自我，择路前行，亲自判断天气状况，进场着陆，以及诸如此类的事情。不过相比之下，我更喜欢的是那种自由自在去往我想去的任何地方的感觉，想什么时候走，就什么时候走——毫不拖延。此外，我一直喜欢看别人干活，而一个公司飞行员的工作还包括了许多地面检修。所以，当我们招来第一批飞行员的时候，我想出了这一天才的主意。“好吧，伙计们，”我说，“要是你想为我们开飞机，我希望你们在没有飞行任务的时候，到我们的店里去，查看一下各个部门的存货情况。”我对这个主意颇为得意。他们需要更多地学习一些商业知识，这样就能帮上我们的忙，而且他们也能从中得到不少乐趣。我的建议只施行了大概三个月时间，招来了各种各样的怨言。我听到了各种借口：我们得去核查天气情况呀，得确保飞机保养状况良好呀，诸如此类。最后，我放弃了。所以今天我们的飞行员待在空中的时间和别的飞行员没什么两样。

杰克·休梅克：

我进公司后开的第一家店，是设在密苏里州圣罗伯特的21号分店。我们这些筹备新店开张的人，本应该在土建工作完成之后接手。但常常事与愿违。当我们接手那家分店时，停车场还没修好。我的意思是，只铺上了砾石，还没画标识线，也没划分停车道以及诸如此类的东西。所以分店的经理加里·雷恩博斯和我绞尽脑汁，想找出个法子避免开业时出现混乱状况。我们看到一个小吃摊贩在货车后面拖了许多黄色的大桶，用来装他用过的油，顿时眼前一亮。于是我们同他作了个交易。他以后可以用优惠价购买我们的油，只要他把所有的油桶在我们开业那天都给我们。我们把油桶用绳子系起来，上面插上彩旗，围出了一个停车场。当时我们就是这样办事的。山姆希望做成一件事，只要能做成那件事，不管怎样的奇思异想他都能接受。所以我们的思维活跃，做起事来毫不拖沓。

我还记得另一家分店开业的事。我们终于在阿肯色州莫里尔顿，靠近40号州际公路的地方建造了一家新店，用来取代那家建在可口可乐老工厂的不可思议的店——山姆是那么以那家店为豪。我的上级主管是费罗德·阿兰德，他让我们创个新纪录，在三周时间里开一家店。我说行。但他弄错了一个星期的时间，所以我们实际上距离预定开张时间只有两周。我们拼命赶工，但还是没完全弄好。我们在感恩节那天开张，店子一塌糊涂。当山姆开车过来时我正站在店子门口。他看见了这一片混乱，但他是个聪明人，知道我们已经尽力了，要是他说真话的话我们都会很受打击。所以他说：“伙计们，店子看起来还挺不错的嘛。”然后就开车走了。

显然，因为我把那么多的时间花在我认为值得的地方，也就是店子里面，视察我们是否在做正确的事情，这给我们所有的主管带来了很大的压力，特别是当我要求他们也去店里巡查以后。我的风格一直是将许多日常经营职责下放给他们，像是早期的费罗德·阿兰德、罗恩·迈耶，后来的杰克·休梅克，最后是大卫·格拉斯和丹·索德奎斯特。所以我的任务就是挑选优秀的人才，给他们最大的权限，也让他们担负最大的责任。

总是有人问我，我是不是一个事必躬亲的管理者。我真的觉得，我更是那种人——四处巡查，在这个过程中我会尽我所能地过问每件事情，来看看它会怎么发展下去。我会让我们的主管自己作决定——也允许他们犯错——不过我会对他们提出批评和建议。我对数字的判断力能够让我了解我们的运营状况，了解我们从各个不同地方得来的信息。从这一点说，我觉得我的管理风格很大程度上是由我的天性决定的。我会发挥自己的长处，同时充分信赖别人来弥补自己的不足。

就像我在前面提到的那样，我很早就发现自己对记数有天分。很多时候我都想不起人名呀还有许多别的事情。但是对于数字真是过目不忘，而且一直是这样。这就是为什么我每个星期六早上都会到公司，通常是凌晨2点或者3点钟，把这个星期的各项统计数字都过一遍。这样在周六晨会之前，我已经比其他每个人都更胸有成竹了。通过那些表单，我能了解一家店的经营状况，即使我已经有段时间没去那家店，只要我提醒自己一下这家店的某些情况，比如经理是谁，我就能想起他们这个星期的营业额以及工资开支是多少多少。每个星期六早上我都会这样过一遍每家分店的报表。那通常会花上3个小时，但当我看完以后，对我们公司的状况就和公司里任何一个人一样心中有数——也许有时比别人都更有数。

不过要是你问我，我是不是一个有条理的人，我会脱口而出：不，根本不是。按部就班地做事情会降低我的工作效率。事实上，那也许会导致我不知所措。我努力去做计划安排的事情，去计划安排的地方，但我真的称不上是一个严格按照行事历做事的人。我觉得我这种办事方式多多少少让我的两个秘书，洛蕾塔·博斯，以及后来的贝姬·伊利奥特抓狂。我是一个非常随意的人。

洛蕾塔·博斯·帕克，担任山姆·沃尔顿的私人秘书25年：

他总是这样子。他的脑子转得比别人快十倍。我是说他行动起来总是三步并作两步走，而且脑子里想到什么就很快去做。要是他想到什么事情得去做——不管是不是还有别的安排——他想到的事情总是有优先权，立马就得完成。每个人都有自己的日程安排，于是“砰！”有时遇到这种事情他只好召集会议来协商。

在早年间，这引发了不少尴尬局面。我给他安排好日程，告知他——我们有两本日程表，一本在他桌上，一本在我这儿——但他会完全忘到脑后。一次有人从达拉斯飞到这儿来与他会面，我都安排好了。早上8点我到公司来接待他们，发现山姆已经在早上5点乘飞机离开镇子了，而且没有告诉任何人他去哪儿了。我只好跑去见那个从达拉斯来的人，跟他说：“他不见了。”这样的事情还发生了好几次，于是最后我说：“我再也不给你安排会面了。”他说：“好吧，那也许再好不过了。”接下来他就自己安排会面，而到时候又全忘了，我还是得做那个跑去告诉别人“他不见了”的人。我为他工作了四分之一个世纪也没能让他变得有条理，我想也不会有别人能办到了吧。

除了在星期六早上阅读报表，开例会以外，我没有太多的固定安排。在出差时我总是带着我的小录音机，录下我和同事谈话时产生的点子。我也总是带着我的那本黄色小本本，列着我们公司需要做的10到15件事情。这个列表让主管们很抓狂，不过它也许更多是我对公司作出的重要贡献之一。

大卫·格拉斯：

当山姆觉得应该去做某件事情时，他绝不会手软。他会一直跟你耗。他提出一个点子，我们大家讨论后觉得也许现在还不适合去做——也许永远都不适合。好吧，事情好像到此为止。但只要他确信这件事情是对的，他就会不断提起——一周又一周，一周又一周——直到最后每个人都投降了，说，好吧，与其跟他争论还不如直接去把这件事情做了呢。我觉得这可以称作“耗死你”的管理方式。

一直以来，我保证工作进度的一个方法就是，每天很早到办公室，即使不是星期六阅读报表时也是这样。早上四点半就已经在办公室对我来说不是什么稀奇事。所谓一日之计在于晨，我能在这段时间不受打扰地进行思考，制定计划，整理事情。我会写信，也会为我们公司的简报《沃尔玛世界》撰写文章。

A.L.约翰逊，沃尔玛副总裁：

我觉得山姆最大的长处之一就是他的不可捉摸。他一直是个自主的人，思想完全独立。所以，他从不是个尸位素餐的管理者，也从不附和任何人或草率处理任何事情。

回顾当初，我还是日用品部经理的时候，那时我们还没有计算机的支持。所以大概有六年时间，每个星期五早上，我都会拿着各项数据的报表去山姆的办公室请他过目。当我念那些数字的时候，山姆会在他自己的本子上匆匆记下来，然后全部亲自核算一遍。我从不认为他是不信任我的判断。他只是认为，核实每件事情是他的职责。有时候他得出的数字会和我的有些许出入，或者对我的某些结论有异议，这都有助于我保持警醒。我的意思是，我一直都心知肚明，我不可能跑到他的办公室，把一堆数字往他面前一放，然后指望他就那么接受。

众所周知，山姆是一个很善于激励他人的人——比大家所认为的更甚——他也同样擅长检验激励的效果。你也许会把他称为站在你身后的管理者。

我总是被问到说，在我们向前发展的时候，我对于接下来会怎样有没有什么概念。我想我不知道。我只知道我们在发展，我们取得了成功。我们对此很满意，而且看起来我们可以继续这样走下去。我们已经找到了一个经营理念，当然，这是为顾客所喜闻乐见的。即使是在创业之初，我也总是说，一旦公司出现失控的苗头，一旦我们的数据没能达到预期，我们就应该停下来，守护好我们已经创下的基业。不过，当然，在这一点上，我们还从没遇到过这种情况。

费罗德·阿兰德：

事实上，我们的策略是正确的。在竞争出现之前，在那些小城镇上发展折扣销售事业确实很容易。

早期我们并没有多少竞争对手，因为在那些小社区里没人实行折扣销售。所以当我们折价出售商品时，在那些大城市之外的地区可算是一个前所未有的举动。当然，顾客们可不傻。他们在城市里总有亲戚朋友，自己也去过有折扣销售的地方，所以当他们看到自己的镇子上也有了折扣商店时，好嘛，正合心意！他们蜂拥而来，到我们的商店里大买特买。

我认为费罗德关于竞争的说法是对的——如果单就折扣销售而言。但这里有一个悖论，我觉得让很多人在很长一段时间里对我们有所疑惑。说起二十世纪70年代的东部地区，他们总是说沃尔玛从未遇到过任何竞争，而我们一旦遇到了，就会不知所措。他们忘了这一点，我们是从百货业起家的，而且我们的大本营正是在百货业的心脏地带，美国几乎所有成熟的区域性连锁百货店都是在这儿诞生的。当我们还在开富兰克林店的时候，我们就同所有你能想到的竞争对手交过手了——从斯特林到TG&Y，从库恩店到所有其他那些区域性连锁店。所以，也许我们在那些小城镇上进行折扣销售时没有遇到任何竞争，但我们对于竞争并不陌生。我们一直留心着吉布森店，以及其他有可能走上折扣销售之路的区域性连锁店，而要是他们那样做了，我们也知道该怎么办：通过尽可能降低成本，来使我们商品的价格保持在尽可能低的水平。

对我个人来说，在公司的成长阶段进行管理是最令人兴奋的事情了。真的，在零售业史上，还从未有过任何类似的事物呢。我们公司就好像零售业的一口喷油井，整个就那么喷薄而出，就像他们说的俄克拉荷马州和得克萨斯州的油田一样。我们招了许多人来帮忙，不过那时候我也亲自参与了我们事业的每一个发展阶段——销售规划、新店选址、店面建设、研究竞争对手、安排资金筹措、协调账目平衡——每一件事。我们所有人都大量加班，都对我们取得的成绩兴奋不已。我们甚至都没有时间停下来，意识到我们在20世纪70年代的增长速度有多么惊人。我们可以来看看下面这张表：

在70年代早期，我们一些折扣销售的同行——大多数是区域性的，彼此没有竞争关系——组成了这个研究课题组。同他们进行比较之后，我意识到沃尔玛的表现是多么惊人。我记得他们都惊叹不已。他们都无法相信我们能够开设如此之多的分店。我们一年会开设50家分店，而课题组里大多数同行想尽办法一年也只能开个3家、4家、5家或者6家店。这一直让他们困惑不已。他们总是问我：“你们是怎么办到的？简直是不可能的嘛。”

但我们就是做到了。我们已经处在了整个行业的最前端，在销售额增长的同时，我们的利润也不断增长——从1970年的120万美元到1980年的4100万美元。从理论上说，我们的确不可能做到这样。我们只是埋头苦干，人尽其用。不过也不要误解我的意思，我们在成长过程中也遇到过许多困难。

费罗德·阿兰德：

最大的问题是人力资源问题——寻找优秀的人才，并在很短的时间内将他们培养出来。因为我们的机构非常精简，店里绝无冗余人员，所以员工做起事情来必须又快又好。当我在赫斯特店工作时，一个人没有十年的工作经验，我们甚至根本不会考虑让他走上我们称为“实习经理”的岗位，在纽贝里店也是这样的。而在沃尔玛，山姆会起用几乎没有任何本行业从业经验的人，让他们到店里工作六个月，要是他觉得这些人表现出了任何经营店铺、管理员工的潜力，就会给他们一个机会。他会让他们当经理助理。他们会被派去各处协助开设新店，接着就有机会自己管理一家分店。在我看来，他们中的绝大多数连管理商店的边儿都还没摸着，但最终山姆向我证明了我是错的。他觉得一个人，即使缺乏经验技术，但只要具有真正的热情和愿望，愿意兢兢业业干好工作，就能弥补自己的不足。这点我的确是心服口服。事情十有八九真是这样子。这也是我们能够发展如此迅速的一个原因。

在公司的整个成长阶段，我们想方设法实施尽可能多的促销计划，并且尽力向各个分店提供支持，但在20世纪70年代早期，沃尔玛的经理很大程度上仍然需要独当一面，自己促销商品，自己解决运货的问题。

托马斯·杰斐逊，沃尔玛早期地区经理，曾受雇于斯特林商店，后任沃尔玛业务经理：

一年中总有几次，大多数商店都会举行大型的路演促销活动。在那些时候，我们在周末的路演促销中卖出的商品和在店里卖出的东西一样多。你知道的，我们用绳子在停车场里圈出一部分，请来一支乐队，卖出的货物多得甚至能装满一条船。我们店里的确有卖一种平底小船——我们把它们搁在锯木架上，在每条船里放上一种商品，然后挂上大大的招牌，写着“木船大甩卖”。现在人们也进行路演促销，但不像我们当初那样子了。效果也没那么好了。

在70年代初，就在我们公司快速成长的时候，费罗德·阿兰德、罗恩·迈耶、鲍勃·桑顿和我本人，依然绞尽脑汁想找到一个向那些偏远小镇上数目不断增加的分店配送货物的办法。这是过去让我大伤脑筋的问题之一。我总是一边在本顿维尔的仓库里走来走去，一边说：“这货要运到哪儿？”“这是谁进的货？”“这种货我们已经有很多了！”而同时，店里的员工可能正在为这种货还没运到而抓狂，我们对此却一无所知。我记得，当每个人都认为我们需要购买自己的货车时，我很是不安，但我们还是买了。我们买了两辆拖车和四辆载货挂车，当时仓库的伙计们认为我们需要四辆拖车和六辆载货挂车。我认为那有点太多了。于是每当我要去仓库的消息传到他们那儿时，要是有拖车或者载货挂车暂时闲置着，他们就会把它拖到仓库的另一边藏起来，不让我知道。

托马斯·杰斐逊：

我们发展得越快，就感觉在某些方面越是跟不上。我们的配送一直是个大问题。我们建设仓库的步伐总是跟不上开设分店的步伐。现在，我觉得公司保证了大概1.5个仓库的提前量，但在当时，我们往分店配送货物可是个老大难问题。于是我们租外边的仓库，贵得要命，而且情况还常常超出我们的掌控能力。有时某个那样的仓库旁边会停着500车货，需要花上不少时间来处理。我们没法及时搞定。接着第二天又来了60车货。我们得把这些要命的货车卸空，于是这些分店急需的货物有时可能会在这儿耽搁一周或是一周半的时间。

这是一个老大难问题，让我困扰不已，这也可能是在20世纪70年代，当我们持续发展时，我不断寻找像大卫·格拉斯（他当时仍在密苏里州从事药材折扣销售业务）以及丹·索德奎斯特（当时正在经营富兰克林店）这样的人才加入我们的原因。我知道他们两个都才华横溢，我也知道我们在各个方面都需要我们能够得到的所有帮助——特别是在那些我不那么在行的方面，比如配送及体系建设方面。就像我之前说过的那样，罗恩·迈耶致力于配送体系的建设，引进了诸如“整合订货”“交叉配送”以及转运等新概念。但我觉得，直到1976年大卫·格拉斯最终大发慈悲加入了我们，我们的配送系统才真正走上了轨道。在建设这一我们今天仍在使用的成熟、高效的配送系统上，他比任何人作出的贡献都要大。

二十世纪70年代中期，在大卫加入我们之前，除了罗恩和费罗德帮着我经营公司之外，杰克·休梅克也开始崭露头角。他在开设新店方面成绩斐然。杰克之前曾是一家叫作克罗格的购物中心的经理——这种购物中心结合了食杂店和百货店的概念，与我们现在的购物中心不一样。所以他曾是一个商人，但当我聘用他的时候，他并未因为拥有丰富的经验而因循守旧。他是我雇佣的第一批大学生之一，作为一名佐治亚理工学院的毕业生，他对于制度体系和组织结构——当时我们仍然非常急需建设这些东西——有着一种工程师的热爱。到那时为止，我身边其实已经集聚了各式各样的人才，用以处理我能想到的各方面的问题，像是调整公司结构以掌控当时我们已经开始的爆炸式增长势头。如果我没有找到这些人，并且不断招揽新的人才，也许我们已经在70年代的某个时候就分崩离析了，自然也不能在80年代取得不可思议的增长。早早着手进行所有这些系统的建设，着手建立我们新型配送中心的基础，着手建立分店数据处理系统，的确为我们后来的发展铺平了道路。

杰克·休梅克：

一天，山姆和费罗德给我打电话说：“我们了解到你在编写公司政策方针方面很有经验。”在明尼阿波利斯市的时候，我曾为克罗格和一条龙五金商店写过一些这种东西。于是他们说：“我们希望你到我们这儿来，为我们编写公司的规章制度。”我说：“好吧，那好，但那不是我真正想干的。我想干销售。”山姆就说：“好，不过我们还是希望你先把它们写了。你觉得写那些东西要花多长时间？”根据我的经验，满打满算大概要花上六个月到一年的时间。不过我说：“我会在90天内完成。”山姆回答说：“我给你60天时间。”山姆从不愿花时间等待任何事情。他没什么耐性。这也许正是我们两个人的共同点。我们都是行动派。不管怎么说，我们写好并印刷了这本章程——有360页呢——一共用了59天。

就像你接下来会看到的那样，杰克可能是我们公司有史以来的高层管理人员中最有争议的一个，但他的确热情地投入了公司的体系化建设，而且后来也成为了一位成功的商人。

托马斯·杰斐逊：

从迈耶时代到休梅克时代早期那段时期，我们真正看到公司体系建设起来了，计算机也进入了日常运营——各个店都普及了。之前我们所有的分店都使用五类收银机，一种老式的手动机器，你知道的，效率很低。罗恩说服山姆为各家分店配置“胜家”电子收银机，这个主意很不错，因为没有电子设备你很难真正运营一家商店。唯一的问题是，事实证明，这种“胜家（Singer）”收银机的性能非常不稳定。在所有的分店经理中，艾尔·迈尔斯是唯一一个真正知道怎样操作这种收银机的人。所以迈耶的主意是好的，只是选错了东西。

至于计算机在各家分店的普及，则应该归功于休梅克。我们几乎都没有认真考虑过在分店配置计算机的想法。但休梅克研究了所有的相关资料，并且天知道他花了多少工夫来说服山姆。看起来好像我们每年都会设法弄来些新的机器设备来进行自我完善。我想，这正是后来沃尔玛内部通讯系统的开端。但我们中的绝大多数人都太忙于经营店铺了，甚至都没有想过这一点在当时有多么领先。

经过70年代的发展，我们已经确定无疑地成为了一家效益惊人的零售企业，并为接下来更惊人的增长打下了基础。令人惊异的是，我们的竞争对手既没能迅速赶上我们的步伐，也没有试图花更多力气来阻止我们。不管什么时候我们在某个镇子上开设一家沃尔玛店，顾客就会从别的店里一股脑儿涌到我们这儿来。那些商店不用花上太长时间就会发现，要是他们想要同沃尔玛分庭抗礼，除非它们自己成为沃尔玛这样的店。而他们中的绝大多数最终也转向了折扣销售。库恩公司的比格－凯转成了一家折扣连锁店，斯特林也开设了玛吉克折扣连锁店，达克沃尔也加入了折扣销售的行列。

现在，这些公司中的绝大多数已经具备了配送中心和完备的体系，而我们还得从零开始。所以理论上说我们真的毫无胜算。但事实是他们没有真正地实施折扣销售。他们固守着长期以来老旧的百货店经营模式。他们太习惯于45%的利润了，绝不会放手。对他们来说，要把原来卖8美元的上衣降到5美元，只赚取30%的利润，是很难的。我们借由我们的低成本、低损耗和低价格，打开了一片天地，终结了百货店经营理念占主流的时代。