你们在这里创造的是一种比共产主义、社会主义，甚至是资本主义都更好的东西。我想把它称为“开明的保护消费者利益主义”，在这里，大家一起工作，齐心协力，而顾客则是上帝。

——保罗·哈维，电台评论员

某次沃尔玛公司年终会议的嘉宾

尽管我们津津乐道于所有那些促使沃尔玛走向成功的要素——销售规划、商品配送、科技应用、市场战略、不动产购置——但事实上，这些都不是我们取得令人难以置信的成就的真正秘诀。我们公司之所以能发展得如此壮大，如此迅速，是因为我们，也就是主管们，能够同我们的员工打成一片。所谓的“员工”，就是那些在各个分店、配送中心以及卡车上工作的雇员，总的说来，他们所做的工作很繁重，而且是按小时计酬的。我们同员工们的关系是真正意义上的伙伴关系。这才是我们公司能够始终在竞争中胜出——甚至超越我们自身期望的唯一原因。

此时此地，我很想能够告诉你说，这种伙伴关系从一开始就是我总体规划的一部分；告诉你说，当我还是个年轻人时，就曾经梦想过建立一家举世无双的零售大公司，公司里的每个雇员都能享受一份红利，而且他们还有机会参与制定那些会影响公司盈利状况的决策。我还想能够告诉你说，从一开始我们付给员工的报酬就比其他所有公司都要高，而且我们对待员工都很平等。我很想能够这样跟你说，但不幸的是，这都不是真的。

创业初期，我挺小气的，付给员工的薪水并不多。经理们的报酬还行。从我们开始大规模增设分店开始，我们就一直同分店经理保持合作伙伴关系。之前我已经同你们谈到过那些家伙了，像威拉德·沃克、查理·鲍姆、查理·凯特，都是从一开始就享有自己辖下分店的一份分红。但对店员们我们真的没这么大方，只是按小时付给他们薪水，我想那点钱在当时也就够糊口的了。不过我想为自己说句公道话，在当时零售业的工资水平都是这样，尤其是在独立经营的杂货店里。

查理·鲍姆：

当我接管费耶特维尔的店时，大概是在1955年5月，当时山姆给店里的姑娘们开出的工资只有每小时50美分。发完第一次工资后，我仔细琢磨了下，觉得这点钱实在少得有点荒唐。所以第二个星期，我把她们的工资提高到75美分每小时，接着我就接到山姆打来的电话。他说：“查理呀，我们不能把工资一下子涨四分之一呀。我们只能5分钱5分钱地涨嘛。”但我没有把工资数额减回去。我还是给姑娘们发75美分的时薪，因为这是她们应得的。在那段时间里我们店的业绩非常好，赚了非常多的钱。

我不记得自己曾有那么抠门，不过我想查理说的大概是那么回事吧。我们开出的工资不高。我不是故意要那么狠心的。我只是希望每个人都为了自己好好干活。在我从商的早年间，我太他娘的好胜了，太想要做出点成就了，以至于忽视了那个最基本的事实——实际上也是后来成为沃尔玛成功基石的准则。你知道的，在零售业中，不管你怎样削减工薪总额，它总是经费开支中最重要的部分之一，而经费开支则是你必须千方百计加以控制以保持利润率的决定性因素之一。这在当时是真理，现在依然还是。然而回顾当时，我太执着于获得6%乃至更高的利润率了，以致忽略了员工的一些基本需求，为此我感到非常过意不去。

还有一个我没有意识到的更大的事实，也是那种看似矛盾实则正确的——就像折扣零售商们奉行的“薄利多销”的原则一样。这个事实就是，你越同你的员工分享利润——不管是以薪水、奖金、红利的形式，还是以折扣发行股票的形式——公司获得的利润就越多。为什么呢？因为资方怎样对待员工，员工就会原样照搬以同样方式对待顾客。而要是员工待顾客很好，顾客就会一而再再而三地光顾商店，这才是这一行业真正的利润来源，而不是通过哗众取宠的推销，或是花费昂贵的广告，想方设法把新顾客拖进店里做一次性买卖。顾客感到满意，成为我们的忠实拥趸，反复光临我们的商店，这才是沃尔玛赚得惊人利润的关键所在。而那些顾客之所以成为我们的忠实拥趸，是因为我们的员工为他们提供的服务，比其他商店的店员要好。所以，在沃尔玛的全部规划之中，建立的最重要的一项联络关系，正是店员同顾客之间的良好互动。

我在很长一段时间内没有认识到这个问题。实际上，我整个经商生涯中最大的一个遗憾就是，在刚开始时，在1970年我们将公司上市时，只把经理级别的管理人员纳入了利润分享计划。不过当时，我身边也没人跟我说起这些，而我自己，我估计是太担心债务问题了，也太急于想往前冲了。今天，一些研究我们公司的批评家试图让所有人相信，我们之所以开始实行利润分享计划和其他的员工福利政策，只是为了规避工会组织。一个惯常的说法是，当我们在密苏里州克林顿开设第20号分店，以及在密苏里州梅西克开设第25号店时，零售店员协会分别组织了一次罢工，正是为了应付这些麻烦，我们才开始实行所有那些计划来躲避工会的干预。

这个说法只说对了一部分。在那两家店里我们的确遇到了劳资问题，我们也的确同工会进行了斗争——公开合法地——最后我们赢了。事实上，我们还从未在任何一场工会组织的选举中输过。不过分享利润及为员工谋取福利的想法，早在我们上市之前就有了，不是我提出来的，而是海伦。

海伦·沃尔顿：

当时我们在旅途中，正要开车去什么地方，我们谈起了山姆赚的高额薪水，还谈到了为了留住公司高级管理人员而提供的金钱和福利。他说那些店里的员工得不到一丁点儿这样的好处，于是我第一次意识到我们公司为那些普通员工做得有多么不够。我向他建议说，除非把那些店员也拉入伙，否则高级管理人员也留不太久的。我记得这件事情，是因为当时他对我的这个观点并不太以为然。后来，我能感觉到他正在考虑这个问题，所以当他最终决定接受这个建议时，的确是诚心实意的。

也许我们同零售店员协会以及其他一些工会——我们工地上的建筑工人协会呀、我们配送中心的卡车驾驶员协会呀——之间前前后后发生的冲突，确实有助于我们考虑加快往这一方面发展。工会好像不是很喜欢我们公司——也许是因为它们从没有过机会干预我们——它们试图让每个人相信，从头到尾，我们只要为任何一个员工做了任何一件好事，那都是它们的功劳。而事情的真相是，一旦我们开始试着将员工当作合作伙伴来对待，很快就发现这一举措对于推进我们的事业发展有着怎样巨大的潜力。而员工们也很快发现，当公司状况越来越好时，他们的收入又会怎样大幅度提高。

我一直坚定地相信我们沃尔玛公司不需要工会。从理论上说，我理解那些工会设法论证的观点，即员工们需要有人来代表他们之类的。不过从历史角度看，自从工会在这个国家发展起来以后，它们更多是在制造分歧。它们将资方放在围墙的这一边，将雇员放在围墙的另一边，而它们自己就待在中间，差不多成了个独立的单位，一个依赖劳资双方阵营对峙而存在的玩意儿。而分歧打破了劳资双方的直接对话，使整个企业难以做到服务顾客、增强竞争力、赢得市场份额。而我们在沃尔玛公司里建立的合作伙伴关系——包括利润分享、激励奖金、折价购买股票以及一系列真心诚意使员工参与到公司事业中来的举措，使得我们大家能够同心协力——对劳资双方来说，这比任何我所知道的有工会牵扯进来的情况都要好。我不是说我们给的待遇比别人都要好，尽管就我们这一行以及我们所在的地区来说，我们开出的工资还是很可以同任何一家公司比一比的。要想吸引和留住人才，我们必须这样。不过从长远看来，我们的员工也因为信任公司、推动它沿着正确的方向向前发展，而建立起了自己的价值——在金钱方面和其他方面。通过上下一心协同合作，我们把沃尔玛发展得好得不得了。

另一方面，我得这么说，任何一次我们真正有麻烦了，或是某个工会跃跃欲试地就要把手戳到我们脸上来了，那都是因为资方的不对，因为我们没有倾听员工的需要，或是因为我们待他们不好。

我觉得任何时候，只要一家公司的员工说他们需要工会，都是因为资方管理不善，没能处理好与员工的关系。一般来说，这种情况都与那些一线管理层的所作所为有着直接关系——管理者做了某些愚蠢行为，或是没有去做某些好的事情。我们在克林顿和梅西克遇到的就是这种情况。我们的经理不懂得倾听，对待员工没有做到应有的坦率无偏见。他们没能同员工良好沟通，不同他们共同进退，所以我们就有麻烦了。

为了对付这样的情况，我们采取了非常传统的方法。我们聘请了一位出色的劳工律师，约翰·塔特，自从他加入我们公司以后，这些年来赢得了许多场类似的官司。他的意见帮助我下了更大的决心，要改变沃尔玛公司劳资双方的关系——关心员工、善待员工、让他们参与到公司事业中来，这样你就不用把时间和金钱花在聘请劳工律师来对付工会上了。就在前面提到的那些罢工之后，约翰协助我们在密苏里州一个叫作Tan-Tar-A的度假村，召开了一次管理层研讨会议，之后不久，我们就启动了一个称为“我们关心”的计划，旨在让员工们知道，当他们遇到问题的时候，我们希望他们来找管理人员，给我们一个机会来解决问题。我们希望传达这样一个信息：“是的，我们公司没有工会，但我们觉得，正是因为这样我们才更加强大。因为你是我们的合伙人，我们的大门永远为你敞开，我们倾听你的意愿，只要我们齐心协力，就能解决我们的问题。”当然，工会也会变本加厉地鼓吹道：“嗨，我们能让你的时薪提高3美元。所以干吗不起来罢工呢？”

对于我们为什么会将我们的员工称为“合伙人”，有各式各样的讨论，每个人都争着把想出这个点子的功劳归在自己头上。我不知道。也许他们是对的。不过我记得这事其实挺简单的。是詹姆士·卡什·彭尼首先把他那些按时计酬的雇员称为“合伙人”的，而我觉得，其实在我的心底深处也一直有着这个念头。不过尝试将它在沃尔玛实施的想法，实际上是在一次去英国的旅行之中冒出来的。

海伦·沃尔顿：

我们去英国度假，去看温布尔登网球赛。一天，我们正在伦敦一条街上散步，而山姆，当然，停下来端详一家商店——不管我们去哪儿，他总会停下来看看商店——在地球上的任何地方都是这样。就在这趟旅行中，我们在意大利丢了不少东西，当时他正在查看一家大型折扣商店，小偷摸进了我们的车里。不管怎样，当时他在这家英国零售商店门口停下来，我记得他说：“看他们的招牌。写得真好。我们也应该那么做。”

那是刘易斯公司，J.M.刘易斯合伙人公司。它的所有员工都是公司的合伙人，所有员工的名字都列在招牌上。不知怎么的，同我们的所有员工建立合伙关系这一想法真的让我激动不已。我们一回到家，就开始把我们店里的员工称为“合伙人”，而不再是原来的“雇员”。对某些人来说这听上去也许没什么大不了的，他们是对的。如果我们不采取其他的措施将这一称呼变为实际，它就像摆设一样，什么都不是。我们大概就是在那个时候作出了这个决定：致力于在公司里给予员工更平等的待遇，而这个决定毫无疑问是我们沃尔玛公司最明智的一项举措。

1971年，我们实施了第一项大的步骤，纠正了之前我犯下的一个大错误，开始一项面向全体员工的利润分享计划。出于许多方面的原因，我觉得这是最让我感到骄傲的一项举措。利润分享在很大程度上是保证沃尔玛不断向前发展的诱因。每位员工，只要最少在公司待够了一年，或是每年最少工作了1000小时，都有资格参与。我们利用一个建立在利润增长基础上的公式，将相当于每位够格员工工资的一定比率的钱划入他或者她的账户，当他们离开公司时就可以取走——既可以以现金方式，也可以折换成沃尔玛的股票。这个计划本身并没有什么特别的地方，但它的实施效果让我颇为骄傲。在过去十年中，公司平均将工资6%的数额作为利润分享额。打个比方，去年（1991年），沃尔玛的利润分享额是1.25亿美元。时至今日，利润分享计划的监督委托管理者——其中包括了一个员工委员会——都会年复一年地选择将沃尔玛股票作为这一计划的主要投资对象。因此，从总体上来看，这一计划总的额度增长达到了令人吃惊的程度，而从个人看来，也让许多员工的钱包鼓胀了不少。今天，就在我写下这句话的时候，利润分享额已经有大约18亿美元了——都是属于我们那些员工合伙人的公司权益。

鲍勃·克拉克，阿肯色州本顿维尔沃尔玛店卡车司机：

我在1972年开始为沃尔顿先生工作，当时他只有16辆拖车。头一个月，我去参加一个驾驶员安全会议，他总是跑去那儿看。那儿大概有15个人，我永远都不会忘记他说的话：“只要你跟上我20年，我担保你从利润分享计划中得到10万美元。”我心想：“这可是个好买卖呀，鲍勃·克拉克，你这辈子都不会见到这么多钱了。”那时候我老担心自己能挣到多少。好嘛，上次我去查我的账户，我的利润分享额已经有70.7万美元了，而且依我看它没什么理由不继续往上加。这些年来我买进卖出股票，用赚来的钱翻修了房子，买了一大堆东西。当别人问我为沃尔玛工作的感觉如何时，我告诉他们说，我曾经为另一家大公司开了13年车——一家大家耳熟能详的著名公司——离开时只拿到了700美元。然后我再告诉他们我从利润分享计划中得到的数额，问他们说：你觉得我对沃尔玛的感觉会是怎样呢？

乔治亚·桑德斯，俄克拉荷马州克雷尔莫尔镇沃尔玛第12号分店退休小时工：

我从1968年4月开始到沃尔玛工作，担任照相器材、电子产品和小家电部分的负责人。刚开始时我每小时赚1.65美元，最低工资标准了。1989年，当我退休的时候，每小时的薪金是8.25美元。走的时候，我从利润分享计划得到了20万美元，我们用这笔钱做了些很不错的投资。我们已经用这些钱旅行了很多次，还买了辆新车，手里的钱却比开始时还要多。这些年来，我买进卖出了一些沃尔玛股票，而且还经历了很多次股票分割。我用其中一些钱给我妈妈买了栋房子。对我来说，沃尔玛真是一个绝好的工作单位呀。

乔伊斯·马克玛里，阿肯色州斯普林代尔镇沃尔玛第54号分店地区培训员：

我的起居住行全仰仗沃尔玛公司。山姆总是给予员工很多，我也想尽可能地作出回报。我已经享受了15年的利润分享计划。我将自己账户中能取出的最大数额，全拿来购买公司内部折价发行的股票，也从公司外部买了一些。你简直没法相信我的利润分享额增长得有多快。今年我的利润分享额已经有47.5万美元了。我原本打算今年退休的，拿着我的钱。可我才40岁，所以我决定再在这里待些时间。我还没想好要拿这些钱做什么。当然，是用在退休后过活的。不过我想我们也能买一架钢琴，也许将来某天还能建造一座我们梦想中的房子。不过现在我会再把这些股票留上很长一段时间的。

琼·凯利，沃尔玛总部员工，负责监管货物理赔：

我在密苏里州梅西克镇一家农场长大，在20岁的时候到镇上的沃尔玛25号分店工作。当我调到本顿维尔时，运输部只有9个人，现在我们有61个人了。开始时，我哥哥想方设法说服我辞职。他说我在沃尔玛以外的任何地方，都能找到时薪更高的工作。好吧，在1981年我的利润分享额是8000美元，到1991年，我已经有22.8万美元的份额了。我告诉我哥哥说，只要他能找到任何一个这样的地方，我马上换工作。只要你对这家公司忠心耿耿，就能获得惊人的回报。我很高兴自己忠于公司。我的钱会用来送我的女儿阿希莉上大学。

以上是我的合伙人中的一些，我们一起走过了很长的路。大约在我们开始启动利润分享计划的同时，我们还实施了许多其他的金融合作计划。我们有一个雇员优先购股办法，通过这个办法，员工可以以工资扣款方式，以低于市价15%的价格购买公司的股票。今天，我们公司超过80%的员工持有沃尔玛股票，或是通过利润分享计划，或是个人持有。而就我个人估计，剩下那20%员工中的绝大多数人，要么是还不够资格参加利润分享计划，要么是同我们在一起的时间还不够长，还没理解沃尔玛股票意味着什么。这些年来，为了确保每位员工以合伙人身份参与公司事务，我们还设置了各种各样的奖金机制和红利分配方法。

最成功的奖金机制之一，就是我们的货物损耗奖励计划，就我所知，这是除了利润分享之外最能体现合伙关系的计划了。你可能知道，货物损耗，也就是原因不明的存货损失——换句话说就是偷盗——是零售业盈利的最大敌人之一。所以在1980年，我们作出了决定，控制这一问题的最好办法，就是将公司从减少这一损耗中获得的收益与员工分享。如果一家店将货物损耗控制在公司制定的标准之内，店里的每位员工都能得到一笔奖金，可能多达200美元。这多少是有几分竞争的意思，不过我可以告诉你，我们的损耗率大概只有同行业平均水平的一半。不仅如此，它还帮助增进了我们员工对彼此以及对自身的好感。绝大多数人厌恶盗窃行为，即使是那些一旦有机会就会小偷小摸的人也是如此。大部分员工应该并不希望同那些有盗窃癖的人一起工作。所以通过这样的计划，你能够因为诚实而被直接给予奖励，这就能真正激励人们，不再对任何想要顺手牵羊的顾客视而不见，或者是更糟的情况，对任何同事的偷盗行径置若罔闻。每个在店里工作的人，都成为一个想方设法减少货物损耗的合伙人，当他们做到了，他们——以及他们所属的、已经持有股票的公司——都能从中分享到好处。

所有这些听上去都非常简单。而且它们所依据的原理也都是最基本的。但除非是管理人员理解了员工在这些计划实施过程中的重要性，并真心实意地加以施行，否则这些计划都不能成功。空话说得再好听，都不能建立起真正的伙伴关系——即使加上利润分享也不行。有不少公司也设立各种各样的利润分享计划，却连员工一丝一毫的合作都没能赢得，因为他们并不真正相信员工的重要性，也不去设法引导他们。现如今，像我们这种行业之中的管理人员面临的真正挑战，是怎样成为我们称为“公仆”的领导者。要是他们做到了，这个团队——管理者和员工——就能无往不利。

多年以来，许多人就一直预言说，一旦面临城市环境的挑战，沃尔玛就会举步维艰。他们说，在那些充斥着流氓罪犯、充斥着穷苦下层民众的街区里，我们的方法行不通。沃尔玛方式不适用于那些小偷窃贼、那些一生潦倒的人。但是我想告诉你几年前我去达拉斯附近一家分店视察时的见闻：那是设在得克萨斯州欧文镇的第880号分店。这家店的店员和主要顾客都非常年轻，人种混杂。而我们安排在那家店的经理与员工相处得很不好。我觉得他大概是这么想的：“好嘛，这些穷白人、黑鬼和墨西哥佬，年纪又小，又穷，他们时时刻刻都会去偷，我可管不了。”所以他不是一位“公仆”式领导者，绝对不是的。

这是我所见过的最差劲的一家沃尔玛分店。也是所有沃尔玛分店中货物损耗率最高的——大概有6%，我们简直闻所未闻。这家店每年的损失超过50万美元，我们想不如把它关掉算了。不过我们有位叫作艾德·纳吉的地区经理，是个真正特立独行的人。这个家伙总是会得罪什么人或是打破这样那样的规矩。他总是在惹麻烦，而且很喜欢尝试新事物。但我必须得承认，他多少提醒了我自己也曾经年轻过。我们把他派去了那家店，他同分店经理谈了一次话，然后开始培训各部门的负责人。他为那些员工设立了一些实际可行的目标，同时开始同他们进行一些激励式的交谈，向他们讲解我们公司是怎样不同于其他的公司，要是他们错过了这个村就再没这个店了。

接着他发现该店员工偷盗成风，而且任由顾客顺手牵羊，因为没人管。没人检查退货的偿还款，没人检查分期付款，甚至没人检查收银机。要是你想偷东西，你知道自己肯定不会被逮到。于是他们开始监管所有上述款项，开始谈论要做个诚实的人，开始谈论怎样提高销售额。一年半之后，这家店发生了翻天覆地的变化，货物损耗率降到了2%，商店开始扭亏为盈。当我到那儿视察时，我觉得这是四十年来我视察过的近二千家商店中，最让我感到骄傲的商店之一。由于一位行动为先、头脑清醒的领导者介入干预，加以诱导，就将整个糟糕透顶的局面扭转了过来，真是令人难以置信的成果。

现在我想谈的是，局面为什么得以扭转呢？好吧，首先，纳吉——作为地区经理——将各部门负责人带离那家店，带离那个失控的环境，让他们接触一些来自他辖区内成功商店的管理人员。那些人每个周末都召开会议，讨论各自部门的情况，纳吉便让880号分店的人也参加。接着，他让他们设定自己的目标。也许就在这些880号的分店人员，同那些来自模范分店的管理人员们共进午餐时，已经开始多多少少地构想和思考，怎样改变自己部门一团糟糕的局面了。纳吉和其他那些店的管理人员，同880号分店的人谈论各种数据指标，并向他们演示，他们的工作和决策是怎样与这些数字联系在一起的，这样他们就会关心自己的销售额是否有所提升，而不再是摆摆样子走走过场。他们还开始学习一些商品销售方面的知识。

而最重要的一点，是他们开始进行监管，设法杜绝偷盗行为。他们开始检查每个从商店后门运出的空箱子。哈，有一天，他们发现了一个大箱子——用来装婴儿推车的——里面装了价值400美元的磁带，他们就在门边将小偷人赃俱获。于是第二天早上，他们开了个会，经理表扬了发现这个箱子并逮到小偷的女店员，她成了英雄。每个人都对她报以热烈的掌声。在非常短的时间内，店里的风气就整个扭转过来了。我早在经营杂货店的时候就领悟到了这一点——首先你得赋予人们责任，然后你要信任他们，最后你还得督查他们。

的确，我们的方式在城市里会遇到更多困难。在同那些想要从事我们这一行的高学历人士或是那些品行端正诚实正直的人打交道时，我们遇到了更多的麻烦。同来自休斯顿或是达拉斯或是圣路易斯的人相比，来自爱荷华州和密西西比州小镇的人们会更乐意接受我们所支付的薪酬。而且，没错，可能与来自大城市的人相比，这些来自小镇的人也更容易接受我们的想法。不过我得告诉你：一位聪明的、善于激励他人的好经理，不管同什么地方的人打交道，都能将人称“沃尔玛魔法”的方式手段运用得得心应手。这也许会花费你更多的时间。你也许得筛选更多的人，也许得在聘用人的时候更熟练、更有技巧些。但我真的相信，不管什么地方的人，最终都会对我们使用的激励手段作出回应——只要他们被正确对待，能够有机会进行适当的培训。只要你善待他人，公平公正、严格要求，他们最后都会把你看成自己人的。

而且我还想告诉你另外一点：沃尔玛之所以能取得这样巨大的成功，并不仅仅因为我们是从城市之外的乡村起家的，不仅因为乡村的人们天性友善，所以能成为优秀的零售店员。的确，我们有许多来自乡村的优秀员工，但他们也必须融入我们的企业氛围，像所有其他人一样学习零售业知识，而且我们花了大量的时间，训练他们中的一些人克服天生的羞怯，训练他们大声说话和为顾客服务。所以，我觉得一些外边的人可能有点过分强调城市雇工所谓的低素质，而忽视了一些管理人员未能正确引导员工的事实。这要是搁在多年以前，要是我们的发展没那么好，那些好嚼舌头的人也许又会说，你们永远没法在美国小城镇里建立起一个零售帝国，因为你们没办法吸引足够熟练的劳工。

我们非常乐意同所有员工分享公司的绝大部分经营数据，这从一开始就是沃尔玛合伙关系的另一个重要组成部分。这是员工能够尽己所能做好本职工作的唯一途径——了解他们事业的进展状况。如果说我在想到利润分享这个点子时还有些迟钝的话，那在想出将业务公开、赋予员工几乎全部的参与权这个点子上，我们可是这个行业里的头一个——而且至今仍然走在几乎所有同行的前面。我一向不吝于告诉分店的员工各项业务数据。而在决定与员工建立合伙关系之后，我们正式将信息的共享往前大大推进了一步。

分享信息，分担责任，是任何一种合伙关系的核心所在。它能让人产生责任感和参与感，而随着我们公司不断壮大，我们确实得承认，不得不同世界上其他人分享许多我们的业务数据，其实是我们坚持这一理念的后果。与我们相关的每件事情都会传出去。在各个分店，我们会公布该店的利润、进货、销售和减价情况。所有这些信息基本上都是定期发布的，而且我们可不是只向经理和经理助理公布，店里的每个员工、每个小时工、每个兼职工，都能分享这些信息。显然，这些信息中的一部分就泄露到了公司外面。但我相信，同员工们分享这些信息的好处，远远大过信息泄露给外人可能造成的不良后果。至少到目前为止，它还没给我们带来过多少损害。而且，实际上，我最近读到说，我们一直以来采取的这种做法，已经成为当今商界最新的发展趋势之一——共享，而不是囤积信息。

每当我视察某家分店，某位部门负责人满心自豪地走到我身边来，向我汇报她的各项业务数据，并且告诉我她的业绩现在名列公司第五，但她打算在下一年争取拿到第一，在我看来，再没有什么比这更能让我感觉欣慰的了。我喜欢同我们这个大集体里所有的销售人员会面。每当他们向我展示某个堆满了炭笔或是婴儿润肤油或是午餐盒的货柜，告诉我说，他们之所以选择这些商品是因为其高利润率，并夸耀说自己已经卖出了多少这种商品时，我简直无法抑制自己的骄傲之情。这是我的真心话，我真的为此感到无比骄傲。因为，只要我们这些管理者真正致力于将销售的热情——买卖商品赚取利润的热情——灌输到我们每一位员工合伙人的心中，我们就所向披靡了。

伯尼·马克斯，家得宝公司[5]董事长及共同创始人：

因为他们对待员工的方式，我们对山姆和沃尔玛公司有种天然的亲近感。他是一个非常能激励他人的人。不过物质方面的激励也确实起了很大作用。我们效仿山姆的做法，制定了自己的员工入股方法，效果非常不错。

我们参观了他的企业——拥有差不多40万员工——而当你走进他的店，店员们都面带微笑。他证明了人是可以被激励的。道理说起来不难，但他是第一个真正做到的人。

可要是你问他经营状况如何，他从不觉得满意。他总是说：“伯尼，情况真的不妙。我们收银机前面排的队太长了。我们的人对顾客提供的帮助还不够。我不知道该怎样让他们更进一步。”而要是你向某些其他零售企业——你知道他们的公司正处在破产边缘，你向他们的总裁问起同样的问题时，他们却会自吹自擂，告诉你他们的生意有多兴隆。真够装模作样的。山姆不是这样。他总是实事求是、自知甚明。

毫无疑问，山姆·沃尔顿是有史以来最杰出的商人之一。没得说。

这些年来，为了激励员工们积极主动把工作做到最好，我们在沃尔玛公司里采取了许多不同的措施和方法，但要是离开了下面这简单的一条，所有那些措施都根本没用，那就是——感激。我们所有人都喜欢听好话。所以在公司里，我们努力学着寻找一切可以加以表扬的事物，哪怕那件事情尚未完成，只要它进展不错，我们也会表扬。当员工们出色地完成了某件事情时，我们希望让他们知道这一点，我们希望让他们知道，他们对于公司来说是多么重要。

你不能表扬做得不到位的事情。你不能言不由衷。对那些做得不到位的事情你得追根溯源。要是某人没把工作做好，你除了诚实地向他们指出之外没有别的选择。我们所有人都能从改正错误中得益——只要我们是以积极的方式来改正错误。不过要想让某人保持行事正确，再没有什么比让他知道你是多么感激他所做的一切更管用的了。只要你办到了这简单的一条，人类的天性就能自动完成接下来的事情。

安迪·西蒙斯，阿肯色州罗杰斯镇沃尔玛1号分店经理：

当我刚开始在得克萨斯州西部的沃尔玛店工作时，要是我们知道董事长会来我们店里参观，心情就像你将要见到某个伟大的运动员或是电影明星，或是国家领导人时的心情一模一样。可一旦他走进商店，那种敬畏之情就会被一种莫名的亲近而取代。他很善于消除人们对他产生的那种“哇，他是个传奇耶”的感觉。有多少国家领导人会总是用“你觉得怎样？”“你是怎么想的？”这样的话来作为谈话的开端呢？

参观结束后，店里的每个人都确定无疑地知道了，他是真心实意地感激我们对公司所作的贡献，不管那贡献有多么微不足道。每个员工好像都明白了自己的重要性。这就好像是你的老朋友来探访你，看看你是否安好。他从未让我们失望。

谈到真正的伙伴关系，还有一个方面值得提及。那些远远地躲开自己员工，当员工们遇到问题时不愿倾听的管理人员，永远都不能成为员工真正的伙伴。倾听并解决员工遇到的问题，经常是管理工作中让人筋疲力尽的部分，有时甚至会让人感到泄气；但那些整天站在货架旁的员工，那些一车车搬运货物的员工，他们同样也会筋疲力尽，也会感到泄气，有时候他们对遇到的问题就是想不开，甚至会钻牛角尖，这时就需要有一个他们觉得能够解决问题的人来听他们倾诉。所以，尽管沃尔玛现在已经发展到如此大的规模，我们仍然设法在公司内坚持下情上达的政策。

大卫·格拉斯：

只要你在沃尔玛待过一段时间，你就会注意到下面这种情况毫不稀奇。某个费城或是密西西比州的人，在一时冲动之下，开着他的小卡车就跑到本顿维尔来了，坐在前厅耐心地等待同董事长见面。说真的，现如今你知道有几个身家500亿的公司董事长会对前来求见的员工来者不拒的？就我所知，许多大公司的员工连见都没见过他们的董事长，更别提交谈了。

这可不是说他们都爱听我讲的话。我并不总是能解决他们的问题，而且我也不可能仅仅因为他们将遇到的情况告诉我，引起我的注意，就总是站在他们那边。不过要是员工的确是对的，处理他们的经理或是导致他们遇到问题的人就是非常重要的，否则的话，下情上达的政策就没有任何意义，员工们很快就会发现那不过是我们随口说说的空话，我们并没真的当回事。要是我打算飞到全国各地，告诉这些人他们是我的合伙人，那么我至少应该保证，在他们因为某件事情心烦意乱的时候，能听他们说说。

迪安·桑德斯，沃尔玛公司业务执行副总裁：

我总是觉得对山姆来说，分店的人们——管理人员也好，普通员工也好——就是上帝。他爱他们。而且毫无疑问，他们也觉得同他沟通起来毫无阻碍。他会去视察商店，当他回来以后就会打电话给我，说：“给这个小伙子一家店去管管看，他已经准备好了。”而我就会对那个人的经验水平什么的表示一些担心，他就会说：“不管怎么说，给他一家店。让我们看看他干得怎么样。”当然，另一方面他也绝不允许管理人员虐待店里的员工。一旦他发现有类似的情况发生，就会马上叫我们进行处理。

所以，你要知道，当我们说沃尔玛是一家合伙企业时，我们真的是这么觉得的。合伙关系牵涉到金钱——这对任何商业关系而言都是要紧的——但它也牵涉到了人类的基本需要，比如尊重。沃尔玛是一个非比寻常的例子，在这里，40万人齐心协力，组成一个团队，每个人都真正觉得自己是公司的合伙人，而且多半来讲，能够将自我满足的个人需要放在团队需要的后面。