关于成功,中国古人早已总结了一个很好的公式:成功=天时×地利×人和。
进化战略只是解决了天时和地利的部分,战略最终要由人来执行,良好的战略是否能得到有效贯彻与执行,那就涉及组织建设和人的培养,这将是《进化战略》之后继续深入讨论的课题。
好的战略得不到有效的贯彻执行,甚至在执行过程中歪曲变形,这是历来困扰企业的难题。彼得·德鲁克是20世纪著名的管理战略大师,他提出了很多很好的战略思想,但是终其一生,也没有找到让这些战略思想得到良好贯彻执行的解决之道(详见本书第六章)。
他很早就提出了生物型组织将是未来商业的基本组织形态,他的商业思想理论中,也渗透了很多关于进化的思想火花。比如“风林火山”这个模型,每个方面在德鲁克的思想中都有只言片语的体现。
“林”的含义是战略支点,根植于用户长期不变的真需求,德鲁克说“顾客是企业的基石”;“风”指的是导致需求形态发生变化的关键要素,是战略机遇的源头,德鲁克说过“企业要以机会为中心”;“山”指的是企业的战略根基,是需要长期积累形成的能力优势,德鲁克说过要“寻找企业的潜力”;“火”是围绕“山”构建的不同的变现回路,前文中提到过,这跟木桶的短板理论有关,通过构建不同的变现回路让企业对抗不确定性。德鲁克也说“要让短处变为长处”。
进化战略的思想早就在德鲁克的著作中有所体现,但是为什么那么多的企业家学习德鲁克,却在执行的过程中大都跑偏,很少走到正确的进化道路上来呢?
华为创始人任正非说:
没有正确的假设,就没有正确的方向;
没有正确的方向,就没有正确的思想;
没有正确的思想,就没有正确的理论;
没有正确的理论,就没有正确的战略。
企业的战略,最终要回到创始人对这个世界的基本看法,也就是基本的假设之上。世界观就如同人的操作系统,是将一切理论转换为行动的根本框架。如果世界观有问题,那么再好的理论也会被扭曲。
德鲁克的战略思想之所以会在执行中产生偏差,其实就在于我们绝大多数人的世界观,并不能适应当前的时代。
牛顿是活在几百年前的人物,但是我们大部分人仍然活在牛顿世界观的影响之下。牛顿世界观可以分成几个主要的方面,包括绝对空间、绝对时间、机械论、还原论和确定论,全部展开内容太多,在这里只提一个还原论。
还原论既是一套认知哲学,也是认知方法论。还原论认为:系统整体等于部分之和,因此把一个复杂系统不断地拆分,通过理解每一个局部,最终就可以理解整个系统。工业时代所做的所有事情,大体上就是依照还原论的思想,把生产过程拆解为一道道工序,把价值创造过程拆解为产业链的各个节点。
还原论影响了当今世界的方方面面。在教育方面体现为分科制教学,在科学领域体现为渗透各处的还原主义,在经济学方面体现为新古典主义经济学,在管理学领域体现为基于数据分析的大泰勒主义。
还原论和机械论是紧密联系的。用还原论的观点理解世界,万事万物都如同机械,公司就如同一台精密运行的钟表。一台机械无论怎么精密,它也没有任何进化的可能,只能通过外部的控制进行干预,令其保持正常运行。在还原论的世界观之下,任何进化的萌芽都会被扼杀在襁褓当中。
因此,德鲁克关于进化的管理思想在实际执行中跑偏变形,一点也不令人感到意外。
嘴上说的是以客户为中心,落实到执行上就变成了以自身利益为中心;
嘴上说要关注市场变化,实际执行时就变成了目光向内,为提高执行效率设置一大堆岗位、流程,最后被冗员冗事拖垮;
嘴上说要投资未来,挖掘公司潜力,实际执行时就随着市值指挥棒起舞,为提高短期效益做些杀鸡取卵甚至饮鸩止渴的事情;
嘴上说要多业务协同发展,实际执行时就是相互抢夺资源,具有成熟现金流的大哥闷死当下弱小但是具有未来的小弟。
22.2 信息时代的挑战
牛顿世界观对我们的影响是无处不在的。我们总是坚信分工能提升效率,因此我们把价值链不断地拆细。我们相信分科能把整个世界研究清楚,所以我们不断地进行学术分科,博士研究的领域因此越来越窄。我们建立等级森严的科层制度,我们基于连续性的假设进行推断,基于线性的因果进行决策,这一切都是来自牛顿的世界观。
牛顿世界观对于人类迈入工业时代居功至伟,人类在工业时代取得的一切伟大进步,可以说都源于牛顿世界观。然而,牛顿世界观让我们当下的相互联系越来越紧密,信息时代的变化速度越来越迅速,让我们感到无所适从,成为我们这个时代的思维诅咒。
图44这张表,对照列出了工业时代跟信息时代的不同。
图44??工业时代跟信息时代的不同
在工业时代,信息交互是低效的、缓慢的、单向的;在信息时代,信息交互是高速的、高频的、多维的。信息时代的这种特点,会导致任何局部的变化都有可能造成全局性的影响,也就是所谓的“蝴蝶效应”,变化越来越频繁且不可预测。
工业时代是一个供给扩张的时代,主要问题是提升效率,满足长期饥渴的需求。信息时代供给严重过剩,主要问题是寻找有效的需求,来生成相应的供给。
工业时代的需求是标准化的,以功能满足为主。信息时代的需求是个性化且多变的,而且以心理满足为主。
工业时代的管理科学是建立在机械论基础上,环境被假定为是稳定的,企业是一个被组织的简单系统。而在信息时代,环境是混沌的,企业是自组织的复杂系统。在工业时代,我们关注的是供给结构。而在新的信息时代,我们更看重的是用户的需求。
在工业时代,我们的目光关注在供给结构上。信息时代我们看重的是为用户创造价值,供给结构应当随着需求的变化而变。
在工业时代,我们追求每个企业各自的局部利益最大化。而在信息时代,我们更看重的是整体系统繁荣,通过整体系统繁荣,让其中的每一个个体受益。
牛顿世界观中曾经推动我们进步的每一项因素,如今都成为束缚我们继续前进的枷锁。进化战略就是为了打破这套枷锁而生。
进化战略本质上是适应信息时代的需求,建立在复杂系统世界观上的一套战略理论。如果想让进化战略落地,不仅仅是做出一套战略方案,而是要涉及世界观、价值观和方法论的全面调整。其中涉及一系列组织建设、文化建设和思想认知方面的深刻变革,这方面的内容将是下一本书《抗熵组织》的主要议题,在这里简单提及其中最关键的一项——使命。
22.3 使命的召唤
在今天的很多企业中,所谓使命就是一串漂亮的大话,是高管团队关在一个度假村里憋了几天憋出来的说辞,主要作用是挂在公司的墙上供外人参观,糊弄别人的同时也糊弄了自己。
在进化战略中,使命是贯穿战略、组织和领导力的核心,是牵引整个组织不断进化的动力源泉。
企业的发展,短期看资源和机会,中期看管理,长期看使命。在一穷二白的初创期,企业的首要目标是生存,能活下来就好。所以,这个时候赚钱本身可以作为阶段性的目的,但是一旦过了破局点,企业解除了迫在眼前的生存危机,就一定要找到企业的使命。华为公司就是通过伟大的使命作为牵引,从一个名不见经传的小公司发展为伟大的企业。
使命是什么?使命根植于“风林火山”模型中的“林”——用户长期不变的真需求,为了满足这个真需求所定义的一个长期任务被称为使命。比如,阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意”,就是满足长期需求的一个长期任务。
有人会问:这样一来,满足同一类需求的企业,岂不是拥有相同的使命?
满足外部需求只是使命的一部分,为什么这会变成你的使命?因为使命必须跟你自己有所关系。
使命可以表达为三个圆的焦点,它一方面来自他人的长期需求,另一方面也是你所擅长和坚信的东西,才能真正成为你的使命。
创始人基于个人使命创立企业,用自身使命吸引和影响周围一群人,实现个人使命与企业使命的同频共振,才能形成企业使命。这就是伟大的企业通常会渗透创始人强烈个人风格的原因。
建立企业的使命有五个关键词:
第一个词是“坚定”,它必须是发自内心真的相信,而不能是挂在墙上的标语,并且会让你愿意为之不懈地奋斗。本书第四章讲到洛可可的案例,无论是早期使命“挺起中国民族设计的脊梁”,还是后来的“设计美好世界”,都是创始人贾伟真正相信并且愿意为之不懈奋斗的。
第二个词是“长期”,使命要足够的长期,只有长期才能形成持续的牵引力,让我们始终有目标并向着目标前进。微软创始人比尔·盖茨设置的公司使命“让每一个家庭都有一台电脑”,它就不够长期,微软奋斗20年基本就把这个使命实现了,于是微软就失去了整体目标,陷入了内耗和熵增之中。微软的内部政治斗争在整个IT圈都赫赫有名,直到第三任CEO纳德拉上台刷新公司使命,重启了微软。
第三个词是“艰巨”,使命只有足够的艰巨,专注于做困难的事情才能使企业避免陷入红海竞争。
第四个词是“落地”,使命不能是很难理解或者很难实现的,它最好是既远在天边又近在眼前的。
大家可能会感到疑惑,什么样的使命既能远在天边又近在眼前呢?一个很好的例子就是美团的使命,“让人们吃得更好,生活更好”。一方面,远在天边,因为人们对于美好生活的追求和向往,是无穷无尽的事情,它永远没有实现的尽头;另一方面让人们吃得很好,很容易让你想到下一步具体要做什么。
第五个词是共识,使命必须是全体员工的共识,而不能只是老板自己的使命,凝聚所有人的力量为之共同奋斗。
我们来举一个比较有意思的例子,中国四大名著也包含了四个人类组织,由于组织使命的不同,结局截然不同。
《西游记》中,唐僧的使命是西天取经,普度众生。这一使命富有强大的感召力,凝聚了四人小团队,克服九九八十一难,直到达成目标。
《三国演义》中刘备的使命是什么?兴复汉室,拨乱反正。这个使命在刘备称汉中王之前,非常清晰,也非常有感召力,使他能够在一穷二白的情况下,在身边凝聚了一帮人才。但是刘备称帝之后,这个使命就没有了。相当一部分人满足于割据状态,只有少数人比如诸葛亮仍然将北伐放在心中,内部两种力量开始产生撕扯,西蜀政权的各种乱象开始出现。
《水浒传》中,宋江的使命就是替天行道,接受招安。这个使命一开始,在整个梁山内部就没有被所有人认同,所以这样的使命就造成了内斗和纷争。
最后,我们看看《红楼梦》中的贾宝玉。他最大的特点就是根本没有使命,整个大观园就是一个混乱无序的状态。
企业使命是将商业客观世界与人的主观世界连接起来的桥梁,也是将创始人本人与所有利益相关者连接在一起的精神纽带。只有每个人都树立正确的使命观,通过人与人之间的相互激发、同频共振,才能激发出人的生命潜能,并赋予企业以生命,企业的进化才成为可能。那么,如何才能找到自己和企业的使命呢?
22.4 王兴追寻使命之路
王兴是一个很早就开始带有很强使命感的人。他的家庭比同时代绝大多数中国人都要富裕,可以称得上是个富二代,而且他父亲很注意对他个人修养方面的培养。在失去为了生存奋斗这一基础目标之后,王兴很早就开始思索人生的意义。
王兴基本的世界观是系统论,系统论跟王兴大学本科所学的电子工程专业有关,因为系统论本就是从对信息系统的研究中总结出来的,是信息通信研究的底层理论。系统论同时也跟中国古代的儒家思想有很大的关联。前文说过,农耕文明的生存方式会导致生态思维,而生态思维其实就是系统思维。因此,根植于农耕文明的东方哲学通常带有朴素的系统观。
系统观具体展开内容比较多,我在这里简单提两条,一是层次性,任何一个系统都是由更低层次的子系统构成,也是一个或多个更大规模系统的子系统。二是相关性,系统的各个要素之间、系统跟其他系统之间、系统和子系统之间是相互联系、相互影响、相互制约的。
说起来,我跟他还是清华的校友,他比我早一年入清华。1997年,王兴在清华新生入学联欢会上介绍自己的第一句话是“天下兴亡,匹夫有责”。这里面就体现了个人命运跟国家命运之间的相互关系,带有朴素的系统观思想。
王兴入学后跟一群同乡校友吃火锅,有人提议玩真心话大冒险。他提出的问题是:“你们认为人生的意义是什么?”这话与当时的场合格格不入,大家面面相觑:这小子是不是来砸场子的?
大一开班会的时候,每人都会被问到对大学生活的看法,王兴的回答是“修身、齐家、治国、平天下”。
以上三个片段可以看出,王兴始终在思考的是,他的人生意义是什么,也就是他的个人使命应该是什么。
王兴不一样的言行,让两个人开始觉得王兴不简单,一个就是后来成为王兴左膀右臂的王慧文,另外一个叫作付栋平,是美团的第六号员工。
王兴办的校内网被卖掉之后,王兴引用丘吉尔的话说:“这不是结束,甚至不是结束的开始,而仅仅是开始的结束。”他还说:“我重新做一件事,绝不是为了某一天再把它卖掉,而是要做有利于社会、合作伙伴和自己的事情。”靠这句话,王兴招揽到当时在百度做技术工程师的师弟穆荣均。
身边人评价王兴具有超强的学习能力和学习意识,“王兴不会为破碎的瓷器而哭泣,他甚至会试图从碎瓷中收获些什么,哪怕是去了解一下碎花瓶理论”。
当饭否遭遇了巨大的挫折之后,王兴开始深刻反思,问题到底出哪里。
“我是把饭否当通讯来做的,你看我取的名字就知道——‘饭否’,它就是人与人之间的一种相互问候。但是,因为微博半公开的特点,呈现出媒体的属性,这是我始料不及的。”
王兴反思的结论是:社交通信工具不单纯是一种工具,它体现出外部的效应,是应该跟更大的系统相互适应的。反思的结果是:王兴开始用系统观来重新思考企业的使命。
用系统的观点来看,公司是一个系统,它既是业务、产品、技术这些子系统外面更大的系统,也是国家、社会这些更大的系统下面的小系统。不同层次的系统之间应该是能够相容的,我们形容为系统不仅要自洽,而且要跟更高层次及更低层次的系统他洽。
王兴就是用这样一种系统观来思考美团的使命。王兴在《财经》的访谈中说:“我总是花很长时间同时思考很多问题,我喜欢在问题当中跳来跳去。而且‘使命’是如此之难,世界上只有少数公司正确制定了它们的使命。我相信永恒的事情,我希望使命像北极星一样永远清晰,指引你不断努力,所以我们既要确立一个足够宏大的终极目标,即‘live better’(生活得更好),但同时,你的使命又要足够明确而具体,和我们最靠近的事情就是‘eat better’(吃得更好)。”
从美团的使命中,我们能够看出它跟更高层次及更低层次的系统是如何他洽的。
首先,我们看美团外卖这个系统,它的使命是“帮助人们吃得更好”,而外卖系统是整个美团的一个子系统,美团的使命是“帮助人们生活更好”,跟美团外卖之间是他洽关系。
美团又是整个社会的一个子系统。整个中国社会在中国共产党的领导下,中国共产党的使命是“为中国人民谋幸福,为中华民族谋复兴”。
所以我们看到,美团公司是一个以解决社会问题为己任,打造命运共同体的公司,它始终把解决社会问题放在一个非常重要的位置上。
美团发布的首份企业社会责任报告显示,主动承担社会责任,创造社会价值,积极构建一家社会企业。与用户、商家、上百万骑手、数万名美团员工、数千家联盟伙伴及数万名生态合作者一起,共创美好生活。据中国人大劳动人事学院课题组的研究,美团带动就业机会1960万个,其中包括270万配送劳动机会,商户就业机会1600多万。
在当今时代,企业承担社会责任,不仅仅是一种高风亮节,而是因为大家相互间的联系越来越紧密,在彼此相互依存、无法分开的情况下,只有采用生态系统的思维方式,令整个系统繁荣起来,才能使在系统中生存的企业发展得更好。