关于成功，中国古人早已总结了一个很好的公式：成功=天时×地利×人和。

进化战略只是解决了天时和地利的部分，战略最终要由人来执行，良好的战略是否能得到有效贯彻与执行，那就涉及组织建设和人的培养，这将是《进化战略》之后继续深入讨论的课题。

好的战略得不到有效的贯彻执行，甚至在执行过程中歪曲变形，这是历来困扰企业的难题。彼得·德鲁克是20世纪著名的管理战略大师，他提出了很多很好的战略思想，但是终其一生，也没有找到让这些战略思想得到良好贯彻执行的解决之道（详见本书第六章）。

他很早就提出了生物型组织将是未来商业的基本组织形态，他的商业思想理论中，也渗透了很多关于进化的思想火花。比如“风林火山”这个模型，每个方面在德鲁克的思想中都有只言片语的体现。

“林”的含义是战略支点，根植于用户长期不变的真需求，德鲁克说“顾客是企业的基石”；“风”指的是导致需求形态发生变化的关键要素，是战略机遇的源头，德鲁克说过“企业要以机会为中心”；“山”指的是企业的战略根基，是需要长期积累形成的能力优势，德鲁克说过要“寻找企业的潜力”；“火”是围绕“山”构建的不同的变现回路，前文中提到过，这跟木桶的短板理论有关，通过构建不同的变现回路让企业对抗不确定性。德鲁克也说“要让短处变为长处”。

进化战略的思想早就在德鲁克的著作中有所体现，但是为什么那么多的企业家学习德鲁克，却在执行的过程中大都跑偏，很少走到正确的进化道路上来呢？

华为创始人任正非说：

没有正确的假设，就没有正确的方向；

没有正确的方向，就没有正确的思想；

没有正确的思想，就没有正确的理论；

没有正确的理论，就没有正确的战略。

企业的战略，最终要回到创始人对这个世界的基本看法，也就是基本的假设之上。世界观就如同人的操作系统，是将一切理论转换为行动的根本框架。如果世界观有问题，那么再好的理论也会被扭曲。

德鲁克的战略思想之所以会在执行中产生偏差，其实就在于我们绝大多数人的世界观，并不能适应当前的时代。

牛顿是活在几百年前的人物，但是我们大部分人仍然活在牛顿世界观的影响之下。牛顿世界观可以分成几个主要的方面，包括绝对空间、绝对时间、机械论、还原论和确定论，全部展开内容太多，在这里只提一个还原论。

还原论既是一套认知哲学，也是认知方法论。还原论认为：系统整体等于部分之和，因此把一个复杂系统不断地拆分，通过理解每一个局部，最终就可以理解整个系统。工业时代所做的所有事情，大体上就是依照还原论的思想，把生产过程拆解为一道道工序，把价值创造过程拆解为产业链的各个节点。

还原论影响了当今世界的方方面面。在教育方面体现为分科制教学，在科学领域体现为渗透各处的还原主义，在经济学方面体现为新古典主义经济学，在管理学领域体现为基于数据分析的大泰勒主义。

还原论和机械论是紧密联系的。用还原论的观点理解世界，万事万物都如同机械，公司就如同一台精密运行的钟表。一台机械无论怎么精密，它也没有任何进化的可能，只能通过外部的控制进行干预，令其保持正常运行。在还原论的世界观之下，任何进化的萌芽都会被扼杀在襁褓当中。

因此，德鲁克关于进化的管理思想在实际执行中跑偏变形，一点也不令人感到意外。

嘴上说的是以客户为中心，落实到执行上就变成了以自身利益为中心；

嘴上说要关注市场变化，实际执行时就变成了目光向内，为提高执行效率设置一大堆岗位、流程，最后被冗员冗事拖垮；

嘴上说要投资未来，挖掘公司潜力，实际执行时就随着市值指挥棒起舞，为提高短期效益做些杀鸡取卵甚至饮鸩止渴的事情；

嘴上说要多业务协同发展，实际执行时就是相互抢夺资源，具有成熟现金流的大哥闷死当下弱小但是具有未来的小弟。

22.2 信息时代的挑战

牛顿世界观对我们的影响是无处不在的。我们总是坚信分工能提升效率，因此我们把价值链不断地拆细。我们相信分科能把整个世界研究清楚，所以我们不断地进行学术分科，博士研究的领域因此越来越窄。我们建立等级森严的科层制度，我们基于连续性的假设进行推断，基于线性的因果进行决策，这一切都是来自牛顿的世界观。

牛顿世界观对于人类迈入工业时代居功至伟，人类在工业时代取得的一切伟大进步，可以说都源于牛顿世界观。然而，牛顿世界观让我们当下的相互联系越来越紧密，信息时代的变化速度越来越迅速，让我们感到无所适从，成为我们这个时代的思维诅咒。

图44这张表，对照列出了工业时代跟信息时代的不同。

图44??工业时代跟信息时代的不同

在工业时代，信息交互是低效的、缓慢的、单向的；在信息时代，信息交互是高速的、高频的、多维的。信息时代的这种特点，会导致任何局部的变化都有可能造成全局性的影响，也就是所谓的“蝴蝶效应”，变化越来越频繁且不可预测。

工业时代是一个供给扩张的时代，主要问题是提升效率，满足长期饥渴的需求。信息时代供给严重过剩，主要问题是寻找有效的需求，来生成相应的供给。

工业时代的需求是标准化的，以功能满足为主。信息时代的需求是个性化且多变的，而且以心理满足为主。

工业时代的管理科学是建立在机械论基础上，环境被假定为是稳定的，企业是一个被组织的简单系统。而在信息时代，环境是混沌的，企业是自组织的复杂系统。在工业时代，我们关注的是供给结构。而在新的信息时代，我们更看重的是用户的需求。

在工业时代，我们的目光关注在供给结构上。信息时代我们看重的是为用户创造价值，供给结构应当随着需求的变化而变。

在工业时代，我们追求每个企业各自的局部利益最大化。而在信息时代，我们更看重的是整体系统繁荣，通过整体系统繁荣，让其中的每一个个体受益。

牛顿世界观中曾经推动我们进步的每一项因素，如今都成为束缚我们继续前进的枷锁。进化战略就是为了打破这套枷锁而生。

进化战略本质上是适应信息时代的需求，建立在复杂系统世界观上的一套战略理论。如果想让进化战略落地，不仅仅是做出一套战略方案，而是要涉及世界观、价值观和方法论的全面调整。其中涉及一系列组织建设、文化建设和思想认知方面的深刻变革，这方面的内容将是下一本书《抗熵组织》的主要议题，在这里简单提及其中最关键的一项——使命。

22.3 使命的召唤

在今天的很多企业中，所谓使命就是一串漂亮的大话，是高管团队关在一个度假村里憋了几天憋出来的说辞，主要作用是挂在公司的墙上供外人参观，糊弄别人的同时也糊弄了自己。

在进化战略中，使命是贯穿战略、组织和领导力的核心，是牵引整个组织不断进化的动力源泉。

企业的发展，短期看资源和机会，中期看管理，长期看使命。在一穷二白的初创期，企业的首要目标是生存，能活下来就好。所以，这个时候赚钱本身可以作为阶段性的目的，但是一旦过了破局点，企业解除了迫在眼前的生存危机，就一定要找到企业的使命。华为公司就是通过伟大的使命作为牵引，从一个名不见经传的小公司发展为伟大的企业。

使命是什么？使命根植于“风林火山”模型中的“林”——用户长期不变的真需求，为了满足这个真需求所定义的一个长期任务被称为使命。比如，阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意”，就是满足长期需求的一个长期任务。

有人会问：这样一来，满足同一类需求的企业，岂不是拥有相同的使命？

满足外部需求只是使命的一部分，为什么这会变成你的使命？因为使命必须跟你自己有所关系。

使命可以表达为三个圆的焦点，它一方面来自他人的长期需求，另一方面也是你所擅长和坚信的东西，才能真正成为你的使命。

创始人基于个人使命创立企业，用自身使命吸引和影响周围一群人，实现个人使命与企业使命的同频共振，才能形成企业使命。这就是伟大的企业通常会渗透创始人强烈个人风格的原因。

建立企业的使命有五个关键词：

第一个词是“坚定”，它必须是发自内心真的相信，而不能是挂在墙上的标语，并且会让你愿意为之不懈地奋斗。本书第四章讲到洛可可的案例，无论是早期使命“挺起中国民族设计的脊梁”，还是后来的“设计美好世界”，都是创始人贾伟真正相信并且愿意为之不懈奋斗的。

第二个词是“长期”，使命要足够的长期，只有长期才能形成持续的牵引力，让我们始终有目标并向着目标前进。微软创始人比尔·盖茨设置的公司使命“让每一个家庭都有一台电脑”，它就不够长期，微软奋斗20年基本就把这个使命实现了，于是微软就失去了整体目标，陷入了内耗和熵增之中。微软的内部政治斗争在整个IT圈都赫赫有名，直到第三任CEO纳德拉上台刷新公司使命，重启了微软。

第三个词是“艰巨”，使命只有足够的艰巨，专注于做困难的事情才能使企业避免陷入红海竞争。

第四个词是“落地”，使命不能是很难理解或者很难实现的，它最好是既远在天边又近在眼前的。

大家可能会感到疑惑，什么样的使命既能远在天边又近在眼前呢？一个很好的例子就是美团的使命，“让人们吃得更好，生活更好”。一方面，远在天边，因为人们对于美好生活的追求和向往，是无穷无尽的事情，它永远没有实现的尽头；另一方面让人们吃得很好，很容易让你想到下一步具体要做什么。

第五个词是共识，使命必须是全体员工的共识，而不能只是老板自己的使命，凝聚所有人的力量为之共同奋斗。

我们来举一个比较有意思的例子，中国四大名著也包含了四个人类组织，由于组织使命的不同，结局截然不同。

《西游记》中，唐僧的使命是西天取经，普度众生。这一使命富有强大的感召力，凝聚了四人小团队，克服九九八十一难，直到达成目标。

《三国演义》中刘备的使命是什么？兴复汉室，拨乱反正。这个使命在刘备称汉中王之前，非常清晰，也非常有感召力，使他能够在一穷二白的情况下，在身边凝聚了一帮人才。但是刘备称帝之后，这个使命就没有了。相当一部分人满足于割据状态，只有少数人比如诸葛亮仍然将北伐放在心中，内部两种力量开始产生撕扯，西蜀政权的各种乱象开始出现。

《水浒传》中，宋江的使命就是替天行道，接受招安。这个使命一开始，在整个梁山内部就没有被所有人认同，所以这样的使命就造成了内斗和纷争。

最后，我们看看《红楼梦》中的贾宝玉。他最大的特点就是根本没有使命，整个大观园就是一个混乱无序的状态。

企业使命是将商业客观世界与人的主观世界连接起来的桥梁，也是将创始人本人与所有利益相关者连接在一起的精神纽带。只有每个人都树立正确的使命观，通过人与人之间的相互激发、同频共振，才能激发出人的生命潜能，并赋予企业以生命，企业的进化才成为可能。那么，如何才能找到自己和企业的使命呢？

22.4 王兴追寻使命之路

王兴是一个很早就开始带有很强使命感的人。他的家庭比同时代绝大多数中国人都要富裕，可以称得上是个富二代，而且他父亲很注意对他个人修养方面的培养。在失去为了生存奋斗这一基础目标之后，王兴很早就开始思索人生的意义。

王兴基本的世界观是系统论，系统论跟王兴大学本科所学的电子工程专业有关，因为系统论本就是从对信息系统的研究中总结出来的，是信息通信研究的底层理论。系统论同时也跟中国古代的儒家思想有很大的关联。前文说过，农耕文明的生存方式会导致生态思维，而生态思维其实就是系统思维。因此，根植于农耕文明的东方哲学通常带有朴素的系统观。

系统观具体展开内容比较多，我在这里简单提两条，一是层次性，任何一个系统都是由更低层次的子系统构成，也是一个或多个更大规模系统的子系统。二是相关性，系统的各个要素之间、系统跟其他系统之间、系统和子系统之间是相互联系、相互影响、相互制约的。

说起来，我跟他还是清华的校友，他比我早一年入清华。1997年，王兴在清华新生入学联欢会上介绍自己的第一句话是“天下兴亡，匹夫有责”。这里面就体现了个人命运跟国家命运之间的相互关系，带有朴素的系统观思想。

王兴入学后跟一群同乡校友吃火锅，有人提议玩真心话大冒险。他提出的问题是：“你们认为人生的意义是什么？”这话与当时的场合格格不入，大家面面相觑：这小子是不是来砸场子的？

大一开班会的时候，每人都会被问到对大学生活的看法，王兴的回答是“修身、齐家、治国、平天下”。

以上三个片段可以看出，王兴始终在思考的是，他的人生意义是什么，也就是他的个人使命应该是什么。

王兴不一样的言行，让两个人开始觉得王兴不简单，一个就是后来成为王兴左膀右臂的王慧文，另外一个叫作付栋平，是美团的第六号员工。

王兴办的校内网被卖掉之后，王兴引用丘吉尔的话说：“这不是结束，甚至不是结束的开始，而仅仅是开始的结束。”他还说：“我重新做一件事，绝不是为了某一天再把它卖掉，而是要做有利于社会、合作伙伴和自己的事情。”靠这句话，王兴招揽到当时在百度做技术工程师的师弟穆荣均。

身边人评价王兴具有超强的学习能力和学习意识，“王兴不会为破碎的瓷器而哭泣，他甚至会试图从碎瓷中收获些什么，哪怕是去了解一下碎花瓶理论”。

当饭否遭遇了巨大的挫折之后，王兴开始深刻反思，问题到底出哪里。

“我是把饭否当通讯来做的，你看我取的名字就知道——‘饭否’，它就是人与人之间的一种相互问候。但是，因为微博半公开的特点，呈现出媒体的属性，这是我始料不及的。”

王兴反思的结论是：社交通信工具不单纯是一种工具，它体现出外部的效应，是应该跟更大的系统相互适应的。反思的结果是：王兴开始用系统观来重新思考企业的使命。

用系统的观点来看，公司是一个系统，它既是业务、产品、技术这些子系统外面更大的系统，也是国家、社会这些更大的系统下面的小系统。不同层次的系统之间应该是能够相容的，我们形容为系统不仅要自洽，而且要跟更高层次及更低层次的系统他洽。

王兴就是用这样一种系统观来思考美团的使命。王兴在《财经》的访谈中说：“我总是花很长时间同时思考很多问题，我喜欢在问题当中跳来跳去。而且‘使命’是如此之难，世界上只有少数公司正确制定了它们的使命。我相信永恒的事情，我希望使命像北极星一样永远清晰，指引你不断努力，所以我们既要确立一个足够宏大的终极目标，即‘live better’（生活得更好），但同时，你的使命又要足够明确而具体，和我们最靠近的事情就是‘eat better’（吃得更好）。”

从美团的使命中，我们能够看出它跟更高层次及更低层次的系统是如何他洽的。

首先，我们看美团外卖这个系统，它的使命是“帮助人们吃得更好”，而外卖系统是整个美团的一个子系统，美团的使命是“帮助人们生活更好”，跟美团外卖之间是他洽关系。

美团又是整个社会的一个子系统。整个中国社会在中国共产党的领导下，中国共产党的使命是“为中国人民谋幸福，为中华民族谋复兴”。

所以我们看到，美团公司是一个以解决社会问题为己任，打造命运共同体的公司，它始终把解决社会问题放在一个非常重要的位置上。

美团发布的首份企业社会责任报告显示，主动承担社会责任，创造社会价值，积极构建一家社会企业。与用户、商家、上百万骑手、数万名美团员工、数千家联盟伙伴及数万名生态合作者一起，共创美好生活。据中国人大劳动人事学院课题组的研究，美团带动就业机会1960万个，其中包括270万配送劳动机会，商户就业机会1600多万。

在当今时代，企业承担社会责任，不仅仅是一种高风亮节，而是因为大家相互间的联系越来越紧密，在彼此相互依存、无法分开的情况下，只有采用生态系统的思维方式，令整个系统繁荣起来，才能使在系统中生存的企业发展得更好。