从某种程度上说，中国现在的互联网江湖就是阿里巴巴与腾讯两大巨头博弈的战场。仅仅在新零售这一个战场上，我们就可以画出十分纷繁复杂的作战地图。

第十六章提到过的互联网商业模型：流量+变现，阿里巴巴跟腾讯相当于各占了这个模型的一端，其中腾讯依靠社交占据流量一端，阿里巴巴依靠电商占据了变现一端。阿里巴巴与腾讯的竞争，我称之为中国互联网江湖的倚天屠龙记。社交流量就是倚天剑，电商就是屠龙刀。

为什么两家公司会斗得如此不可开交？

放眼天下，双方都发现自己最想要的资源就在对方手里。阿里巴巴和腾讯都希望从自身的优势领域出发，向对方的优势扩张，以实现自身商业版图的进一步扩张。所以，在任何一个新的战场上，都会同时出现这两家巨头的身影。

我们简单回顾一下两大巨头之前的宿怨。大概从2012年起，腾讯跟阿里巴巴开始互相进入对方的势力范围，犬牙交错，战火纷飞，形成了“阿里巴巴帝国”与“腾讯联邦”分庭抗礼的格局。

即时通信领域是腾讯的主场，2013年，阿里巴巴在这里面投入大量资源，做了一款工具叫作来往。马云当时曾说“宁肯死在来往的路上，也绝不活在微信的群里”，表达了死磕即时通信的决心。

在电商领域则是阿里巴巴的主场，腾讯组建了拍拍网，战略投资京东，后来还投资拼多多。网约车领域，我们都知道耳熟能详的滴滴与快的之战；移动支付领域，是微信支付和支付宝的战争；共享单车则是摩拜和ofo的战争；本地生活领域，则是美团和饿了么的混战。

两个老对手如何评价对方呢？

马化腾评价阿里巴巴核心词是“控制欲太强”，马化腾说：“我们的立场不是要和合作伙伴展开竞争，而是要为他们提供帮助。微信提供了一个去中心化的平台，合作伙伴可以使用它，独立销售商品不受腾讯的控制，而商户也不用缴纳租金。”

反过来马云评价腾讯，说它“价值观不正”。马云说：“从文化上来说，我们是非常不同的，我们更加理想主义，我们想在赚钱的同时做一些好事。相对于我们的产品来说，我们更加信任人际关系。”

21.2 腾讯的战略弱点

这两家公司的战略弱点可能存在于何处？用“风林火山”模型来看，“风”和“林”方面两家都没什么瑕疵，主要从“火”和“山”的两个角度来思考。我们要问如下两个问题：

第一，谁的“火”（战略纵深）比较浅薄，可以在短期内被打透？

第二，谁的“山”（战略根基）更不稳固，可能在短期内被颠覆？

这两个问题都强调“短期”的概念，因为对于掌握大量资源的巨头来说，如果对手不能通过“闪电战”的突然打击，在短期内取得决定性战果，给它以足够的时间进行反应，那就变成了类似“一战”中“凡尔登绞肉机”的长期消耗战，这是谁也无法承受的。

对于第一个问题，第十九章美团挑战携程的案例，就是一个大战略纵深的公司依靠自己的战略纵深硬吃对手的经典案例。但是这种情况对于腾讯跟阿里巴巴都不再适用，因为它们俩都有足够大的战略纵深。就像美苏这种具有超级战略纵深的国家，即使是其中一个巨头想要全力挑战另外一个巨头，最终都铩羽而归。

对于第二个问题，情况则有所不同。当考虑两者的战略根基的时候，阿里巴巴的战略根基在于电商背后的支撑技术，商业载体很难在短时间内发生重大的变化。腾讯的战略根基是社交背后的支撑能力，但是社交的载体人机交互方式可能会短期内出现重大变革。

第十一章的腾讯案例中我们知道，腾讯在2011年左右曾经遭遇过一次危机。

马化腾在微信大战米聊之后，不无后怕地总结道：如果微信不是腾讯做的，我们就完了。虽然腾讯具有如此庞大的商业版图，但是它的战略根基相对来说比较脆弱。

腾讯在强大的表象之下，存在一个致命的缺陷，腾讯战略瞄准的“林”，也就是社交流量这把倚天剑，看似所向披靡，但是对应的战略根基并不稳固，连续性时期它是无敌的，却难以跨过技术的非连续性。腾讯的“风”与技术形态高度相关，当技术出现重大变革的时候，用户可能短期内转换，导致腾讯的“山”被颠覆。

关于腾讯的未来，我们可以问几个关键的问题。

腾讯的战略根基在于人机交互，那么人机交互的“机”有哪些，交互形态会是怎样呢？

在5G时代，除了我们现在熟悉的人机交互，有可能诞生哪些机机交互，这些机机交互会对人机交互有什么影响？现有的这些大众高频刚需的交互场景，会发生哪些重大的变化？是否会出现新的大众高频刚需的交互场景？

这些问题如果腾讯回答不好，都有可能给其带来严重的挑战。

现在腾讯公司如日中天，如果说腾讯盛世下蕴藏着危机，可能很多人都无法相信。关于腾讯现在的处境，我可以举一个历史上的例子。

在2000年左右，正是微软公司如日中天的时候，当时苹果公司的处境非常不妙，乔布斯回归之后，通过发布新的MAC电脑，把苹果公司从破产边缘拉回来。

《好战略，坏战略》的作者理查德·鲁梅尔特，跟苹果的创始人乔布斯很熟，他跟乔布斯说：“史蒂夫，这次苹果绝地逢生给人留下了深刻印象。但是，根据我们对计算机行业的了解，苹果无法真正地突破这种微利模式。网络效应太强了，Windows和英特尔的标杆地位根本无法撼动。那么，你有什么长远之计吗？制定了什么战略吗？”

乔布斯只是淡然一笑：“我在等待下一个大机遇。”

七年之后，在乔布斯的手中诞生了iPhone，将微软牢不可破的江山撕开了一道大口子，动摇了微软的统治地位，微软则几乎错失了整个移动时代。

我们现在看腾讯，就有点像当年的微软，有可能会出现新的乔布斯这样的人物对腾讯的地位造成威胁。腾讯现在的情况，就像处在黑暗森林中的人一样，虽然它看起来很光鲜亮丽，但不知道在黑暗中潜伏着多少像乔布斯这样敏锐的猎手，在虎视眈眈。

21.3 阿里巴巴的战略野心

阿里巴巴跟腾讯之间的博弈，腾讯握有社交霸权，表面上处于攻势一方，但是它根基不稳。阿里巴巴表面上比较被动，但是它深耕产业链，盘根错节，步步为营，厚积薄发。

前文中，我们从核心优势、核心需求、核心矛盾、生态模式、优点和缺点方面，分别比较了腾讯和阿里巴巴两种模式的不同，但这些只是表观的差异，我们再看一些深层的差异。

两者所有的表观差异的根源在于，两者的世界观存在差异。

腾讯是典型的工业时代世界观，它表现为静止机械的还原论。阿里巴巴是信息时代的世界观，它表现为动态演化的系统论。

这两种世界观其实可以用不同的文明形态作为代表，还原论的典型文明形态就是自古以来的游牧文明，系统论的典型文明形态则是农耕文明。在当前世界占据统治地位的工业文明，则是继承自游牧文明。

我们通常提到农耕文明和工业文明，总会觉得前者是落后的，后者是先进的，实际上两者并无所谓谁先进谁落后，而是人类文明两个主要的侧面，在历史演进的过程中螺旋上升而已。

大家可以想象一下游牧民的生活状态，天地是他们的舞台，是被征服的对象，是获取猎物的狩猎场，这是单向的，一方主动、一方被动的关系。长期处在这样的生存形态下，也就决定了人们的思维方式跟行为表现。

具体到商业思维中，有如下几类表现：

单向的有限游戏，主要考虑和竞争对手的输赢，如何从市场中切出属于自己的蛋糕；单一维度的供给侧思维，表现为追求局部利益最大化，追求细分领域的垄断。

系统论的思维典型的代表就是农耕文明。农耕文明的生活状态是人在土地上生息繁衍，人与人、人与土地之间是相互作用的和谐整体。人和人之间通过密切的协作，采用各种方法让土地肥沃，土地产出作物作为回报，这是一种双向互动、协同共生的关系。

具体到商业思维中，有如下几类表现：

系统性的无限游戏，做大蛋糕是为了分好蛋糕，分好蛋糕又是为了进一步让蛋糕变大；多维度的需求侧思维，考虑到供需之间的双向互动，从对方需求视角，考虑自身应当提供怎样的供给，追求和谐共生的长期演化。

基于世界观的视角，我们重新审视互联网商业模型“流量+变现”，就会发现它仍然是游牧思维的一种表现。

所谓流量，就如同天然的草场；所谓变现，就是把草收集起来，把羊养肥了之后剪羊毛。所谓的合作生态，就是大家各凭本事，用各种方式来剪羊毛。

“流量+变现”说白了就是薅羊毛模式，能薅多久主要取决于羊本身是否皮实耐薅。生态思维的核心，是建立整个系统协同共生的状态，相互促进，繁荣共生，实现长期的协同进化，共同发展。就好比农民伯伯要浇水施肥，增加土地肥力，让庄稼长得更好。

正如历史上的游牧文明只能产生一时强盛的匈奴帝国，而农耕文明则孕育了大一统的中国一样，具有两种不同思维的公司，其长期发展的走向也是不同的。

具备生态思维的阿里巴巴，所要构建的整个商业版图，隐藏着滔天的野心，我称之为商业领域的“大一统”。我把它比喻为两千多年前的汉帝国，整个阿里巴巴商业体系想要构建的是体系内的经济大循环，在这样的一个循环体内，形成应用创新、科技创新、生态创新循环驱动的飞轮。飞轮不断地转动，将更多外部资源吸纳进来，形成一个吞噬一切的黑洞，让自己不断壮大。

这样的一个创新飞轮，是进化战略的终极形态。中间是长期需求的“林”，周围是三类创新循环驱动。

我们现在已经能看到创新飞轮滚动的迹象，比如二维码的出现就是一个很好的说明。

首先是应用创新，日本的工厂为了在车间里进行物料管理，把已经存在的条形码技术引入进来，来提升管理效率，创造了应用创新。

创新之后发现新的问题，因为条形码信息容量太小，读取速度太慢，所以想用技术手段进行克服，于是发明了二维码，这是技术创新。

发明了二维码之后，不仅可以用于物料管理，而且还有更多的用途。把二维码技术开放出来之后，就变成了一种新的生态环境，成为线上线下连接的基础设施，成为孕育更多创新的土壤，这就是生态创新。

在生态创新的环境下，我们看到大量新的应用创新出现，比如移动支付、共享单车、防伪溯源、移动购物等。这些应用创新落地之后，又会推动新一轮的技术创新，创新飞轮就这样循环转动起来。

21.4 进化战略的进化

从阿里巴巴现任CEO张勇的话中，我们可以看到阿里巴巴对未来的期许。

张勇说：“阿里巴巴已经形成了一个横跨商业、金融、物流、云计算等多个领域的独特的数字经济体，这样一个数字经济体正是数字中国、数字技术在中国过去十年的巨大发展的缩影。”

我们可以看到阿里巴巴的野心不仅仅是建立一个商业公司，而是要建立整个经济体。

与阿里巴巴对比，我们再看腾讯就一目了然。正像和刘邦对峙的西楚霸王项羽一样，腾讯系是一个诸侯割据的联邦，虽然腾讯通过生态伙伴拼凑出了一个包含物流、信息流、资金流的经济循环体系，也在做腾讯云大数据，但仍然是用游牧思维来做这一切。

腾讯与其生态伙伴之间的关系，还是比较简单的流量变现模式，在腾讯系统内的各个生态伙伴都只是实现了自身的数据闭环，没有实现体系内不同企业之间的数据流动。与腾讯之间的互动，也仅仅是投资关系和比较简单的流量导入，无法实现各个生态伙伴之间的经济大循环。在这样的一个联盟中，各个实体之间是相互割裂的信息孤岛，大家如同诸侯割据一般，割据一方各自为战，甚至还会因为进入了对方的地盘而导致摩擦。

如此看来，虽然阿里巴巴跟腾讯都在新零售领域做了很多布局，但阿里巴巴的新零售跟腾讯的新零售截然不同。阿里巴巴新零售是为未来投资，目的是为了促成商业寒武纪的爆发；腾讯则只是形似而神不似。

阿里巴巴的模式不在于它的体量有多庞大，庞大的体量只是一个基础条件，其真正强大之处是在经济大循环中创造出创新涌现的环境，打造了商业领域的寒武纪，促使新物种爆发式地涌现，从而促成空前繁荣的商业生态。

这就回到了本书第一章所提到的服务力革命。阿里巴巴要做的，就是创建一个复杂的商业网络来实现商业寒武纪大爆发，促成实现服务力革命。一旦这样的爆发期真正到来，无论旧物种曾经多么强大，也逃脱不了纷纷被淘汰的命运。其他的互联网巨头在竞争压力之下，迟早也会转向生态思维。如果转型慢，就会被市场无情淘汰。

马云有一句被广为流传的话：“今天很残酷，明天更残酷，后天会很美好，但绝大多数人死在了明天晚上，见不到后天的太阳。”大部分人把这句话理解为人贵在坚持，在残酷的竞争中只有坚持到底才有希望。

马云这句话的本意，其实是对商业世界的未来做预判，他描述的就是商业寒武纪爆发的情景。

当然，我们也不必过于恐惧会“死在明天晚上”，在大洪水到来之前，只要肯努力并且方法得当，其实都有上船的机会。

在东方神话中，开创新世界的神话是鸿蒙初开，天地混沌，盘古开天辟地，自身化作日月山河等基础设施，万物在其中生息繁衍。而西方神话中开创新世界的过程是大洪水，上帝降下大洪水吞没万物，只有被挑中的物种可以躲在诺亚方舟上，躲过灾难，成为未来世界的幸存者。

这里面体现了生态思维和游牧思维的不同。

游牧思维的想法就是搜集流量，然后进行变现，实现自身利益最大化。在生态思维下，我们创造出更有利于创新的商业循环，在这样的循环中让创新涌现，通过创新涌现来促进商业更好地循环。在游牧思维下，企业在共同的市场中竞争，优胜劣汰；而在生态思维下，是在创造的场域中协同进化，共同繁荣。

运用游牧思维的创新公司，倾向于打造封闭式的体系，与竞争对手展开直接竞争。只有跟自己同一条船的盟友才能在竞争中生存，其他人则被淘汰出局。比如特斯拉造电动汽车，是对传统燃油车的颠覆。特斯拉用熊彼特所说的“创造性破坏”的力量，来颠覆通用汽车这样的传统车厂。

运用生态思维的创新公司，则倾向于打造开放式的生态，自身作为生态系统的基础设施，通过建立统一战线的方式来赢得未来。比如同样是做电动车，华为公司并没有选择“创造性破坏”的方式，而是选择“协同共生”，通过打造汽车智能操作系统，为广大车厂进行生态赋能，共同走向未来。

阿里巴巴同样如此，它的目标是成为商业操作系统，为生态伙伴赋能，虽然这个系统看上去比较封闭，但是从商业竞争的角度上说它又是开放的，任何认同阿里巴巴的使命愿景价值观和商业价值的公司或个人，都可以参与其中。

从这个角度评价，阿里巴巴的进化战略已经走到了更高的维度，从预测未来走向了创造未来，去创造未来中的确定性。

阿里巴巴未来战略的“风林火山”是什么呢？它不变的真需求（林），还是人们对于交易的需求，但是它的战略纵深（火）与众不同，它追求的是所有流量入口的循环演化，也就是各种各样的应用创新。它打造的战略根基（山），是围绕电商的各种各样的技术创新，用技术去赋能变现的业务。这些开放的技术赋能平台就会构成生态伙伴们新的战略机遇（风），实现更多的应用创新。

我把进化战略分成三个不同的层次，进化战略本身也可以实现从低到高的进化。

最基本的进化战略称为进化战略1.0，叫作适应未来。核心议题就是企业如何促成创新，以应对环境的变化，主要循环往复两个阶段，首先预测未来的确定性，然后部署行动，过了一段时间再预测未来，再部署行动。通过这样的循环往复，实现适应未来的效果。

第二种叫作进化战略1.5，称为计算未来。它是通过数据的手段来预测未来，紧握时代脉搏，它包含了新四化建设，对象的数据化、过程的模型化、信息的流动化和决策的智能化。通过不断地循环往复来计算未来，紧握时代脉搏。

第三种叫作进化战略2.0，称为创造未来，通过数据智能加上网络协同，来构建促进创新涌现的生态系统，以用户需求为中心，推动应用创新、技术创新、生态创新的创新飞轮，使得商业物种协同演化。

如果我们把视角再放大一点，整个中国正在围绕着自身的使命“满足人民群众日益增长的物质文化需求”，构建全社会层面的创新飞轮。

首先是国家层面的生态创新，有最近比较火热的新基建，还包括基础科技研发、人才培养、制度创新，都是打造一个适合创新的生态环境。

在这样的生态环境下，大量中小企业会进行各种各样的应用创新。巨头们基于这些应用创新的需要，承担技术攻坚的任务，在特定方向上打造自身的技术优势，而这些优势一旦打造出来，就会开放成为全社会的基础设施，成为生态创新的一部分，为更多的企业赋能，这样就形成了全社会参与的更加宏观的创新飞轮。

这样的飞轮转动起来，整个中国也就向着更高维的使命“实现中华民族的伟大复兴”不断前行。