本章案例聚焦于互联网旅游行业的新物种与旧物种之间的竞争，尤其聚焦于前者针对后者的战略弱点，如何实现降维打击。我将这个案例称为果蝇型的案例。它具有三个方面的特征：

第一是长期性，由于时间跨度足够长，我们可以总结出一些规律性的结论。

第二是普适性，这是传统行业互联网转型的过程，体现了产业发展的总体趋势。

第三是典型性，该案例依赖条件较少，可以作为一个理想的观察样本。

首先，我们看看老牌的互联网旅游企业携程。携程是一家非常成功的企业，在1999年创业的那批互联网公司中，在今天依然在行业内处于领头羊地位的好像只有BATC。BAT大家都知道，指的是百度、阿里巴巴、腾讯，C指的就是携程。携程也是第一家带着盈利上市的中国互联网公司。

携程所在的酒旅行业，是包含了多个生活服务元素的综合行业，这些元素包括吃、住、行、游、娱、购，包括线上交易、线下交易和线下交付不同的环节，也包括本地跟异地不同的方式。

携程创立于1999年，当时的携程与传统旅行社相比是不折不扣的新物种。携程当时构建了怎样的战略体系呢？

携程瞄准的“林”（战略支点）是什么？出行的住宿需求，而且还要更加方便、快捷、便宜。

它所面对的“风”（战略机遇）是什么？当时高速成长的中国经济，兴起了大量的跨地区经济往来，带动了异地商务差旅、住宿需求的爆发。

携程构建的“山”（战略根基）是什么呢？连接更多的客房资源，提供需求和供给之间的连接服务。

携程构建的“火”（战略纵深）是什么呢？各种方便快捷的订票订房服务，以及旅游金融服务。

本质上，携程提供的是信息中介服务，也就是基于信息的连接服务。这种服务的特点跟链家的房产中介服务有点类似，就是以资源为王，服务至上。

相对于坐在线下门店里等着客户上门的传统旅行社来说，携程的连接效率极大提升，给客户带来巨大的便利，由于降低了成本，费用还比传统旅行社更便宜。可以说，携程由于更好地把握了“林”，实现了对传统旅行社的碾压。

19.2 携程VS去哪儿

2005年环境发生了十倍速的变化，这一年有一个标志性的事件，就是百度在纳斯达克上市，开启了中国互联网搜索为王的时代。同年成立的去哪儿网是一个旅游搜索引擎，中国旅行者第一次可以在线比较国内航班和酒店的价格、功能等。2013年10月2日，去哪儿网也在纳斯达克上市。

去哪儿网的本质是一个信息搜索平台，是一个流量的入口，去哪儿网跟携程的区别相当于百度和搜狐的区别。携程是橱窗式的陈列信息，陈列的是自营业务；去哪儿网是用户自主搜索全网信息，它的信息量更广泛，包含了大量的第三方信息。

从“风、林、火、山”四个维度，来分析携程跟去哪儿网的差异。

从“林”的角度看，它们瞄准的需求存在差异。携程瞄准的是商务差旅需求，是相对中高端的需求，对服务更加敏感，而价格不太敏感。去哪儿网更多是瞄准个人旅游的需求，对价格更加敏感。

两者利用的“风”（战略机遇）也不一样。携程瞄准的“风”是中国经济开始起飞，带动了商旅、电子商务的兴起。去哪儿网面对的“风”是中产阶级消费崛起，个人、家庭出游，信息搜索成为主流。信息搜索可以更加便捷，能够低成本地连接更广泛的信息来源，与个体家庭出游要求更低成本的酒旅资源正好相匹配。

由于两者的“风”和“林”不一样，那么“山”（战略根基）也会有所差别。携程针对其瞄准的商务差旅需求，发掘能够满足商旅需求的优质酒旅资源，去提供连接服务，这背后的一整套能力是携程的“山”。去哪儿网提供第三方的信息搜索引擎，把大量可以触及的酒旅信息提供给用户自主选择，酒旅垂直搜索引擎成为去哪儿网的“山”。

最后两者构建的“火”（战略纵深）也不一样。携程以签约商家中的高端酒店为主。去哪儿网则是连接更广泛的酒旅资源，从低端酒店起步，逐渐扩展到高星级。

携程服务的客户更高端，同时也更小众，价格也更高。因此，携程陷入了典型的“创新者窘境”，会被来自更低端市场更广泛的对手打击。

在去哪儿网快速发展的过程中，携程在干吗？

当时的携程CEO范敏讲过一个一碗乌冬面的故事。说日本的大阪有一家规模不大的乌东面馆，装修布置大方整洁，这家面馆的老板已经做了20年，所有的梦想都是把自己的乌冬面做成大阪最好的面条。在范敏看来，这家店包含的服务概念正是携程一直努力的方向，把简单细微的事情做到极致，这里面包含了一种精益求精的工匠精神。

但是用本书第十章给出的遗传变异四象限图来看，携程落在了“僵化的工匠”这一类，它在不断构建内部的核心优势能力，但是没有看到外部环境已经发生了巨大的变化。

为了应对去哪儿网的挑战，2013年，创始人梁建章又回来做携程CEO。他做了哪些战略调整？

我们还是从“风林火山”这个模型来看。

从“林”的角度，既然去哪儿网是针对个人旅游需求，对价格更敏感。那么携程的调整策略就是价格战，用补贴的方式来打出更低的价格。

从“风”的角度，携程抓住了新一轮外部环境的变革，就是移动互联网的兴起，携程坚决地向移动端迁移，提供更加便利的旅游服务。

携程“山”（战略根基）的转型，就是基于移动端更方便的信息连接，从“人找酒店”，变成更加方便快捷的基于地理位置信息的“信息找人”。最终携程重新构建它的“火”（战略纵深），从原先的OTA（Online Travel Agency）向平台化转型，借助新的“风”（移动互联网），以及自身的资金积累优势，携程切入了更广泛的中低端市场，从高低两端夹击去哪儿网。

携程最终获得的战果十分辉煌。2015年10月，携程通过股权置换的方式，成了去哪儿网的第一大股东。2017年3月去哪儿网退市，成为携程旗下的子品牌。携程再一次一统江湖，并且疆域进一步扩展。

19.3 无界扩张者美团

美团自2010年创立以来，一直扮演着一个四面出击的挑战者形象，由于它不停扩张四处出击，对手包括了中国最强大的互联网巨头、有名的创业公司和一些老牌的互联网上市公司。有人甚至说：“半壁互联网江山都是美团的敌人。”

美团根植的“林”，是人们对更美好生活的向往，按照美团对使命的表述叫作“吃得更好，生活更好”。美团借助的“风”，是移动互联网的出现，以及年轻消费人群的崛起。美团构筑的“山”（战略根基）是基于地理位置信息的连接和配送服务。基于这样的“山”，它构建了不同的“火”（变现服务），也就是全面覆盖各种本地生活服务，这些服务又会反过来加强“山”的稳固性。

图42简单地列出了美团发展历程中的一些重要节点。图43则显示出美团主要的纵横布局，以及主要竞争的战场，你会发现携程只是美团迎战的重要竞争对手之一，美团的战略逻辑又是什么呢？

图42??美团发展历程

回答上述问题之前，先问一个问题，商业的本质是什么？

商业的本质其实就是供给+需求+连接。其中连接包含了信息匹配、交易和交付这三个方面，分别对应信息流、资金流跟物流，由于信息流和资金流都可以线上化，这三者的关键问题都在于交付手段，也就是物流。

图43 美团的布局图

由于物流的不同，互联网公司分成了不同的类型。A类，商品本身就是信息，可以直接线上交付。B1类，商品无法线上化，但是可以通过交通网络进行远距离传输。B2类，商品无法长距离传输或者根本就无法运输，只能上门服务或者到店消费，那就必然以人的地理位置为核心。

结合用户的底层需求及商业本质，我们就很容易明白美团和携程之间的异同。

两者同样是提供以人为中心的生活服务，携程提供旅游服务，美团则是更加广泛的以人为中心的生活服务，其中涵盖了旅游的需求。因此美团是相对于携程的升维物种，携程的“火”（战略纵深）远小于美团，而且全面处于美团的火力覆盖之下。美团和携程之间的竞争，就是一个典型的大纵深公司打击一个小纵深公司的情形。

19.4 专业化VS多元化

在一般人看来，这是多元化的美团和专业化的携程之间的战争。美团的创始人王兴跟携程创始人梁建章，还因为专业化和多元化问题打过一场口水仗。

梁建章的主要观点如下：

首先，从大的历史趋势来看，企业的专业化程度越来越高。

这是因为随着经济的发展，市场规模会变大，社会分工越来越细，每个公司的产品和服务也会更加专业化。同样的逻辑，越是市场大、人口多的国家，产业的分工就会更细。

一个小国（如日本）最大的电商公司，可能又做旅游，还做金融。但像美国这样的大市场，分工很细。电商只做电商，旅游只做旅游，外卖只做外卖。中国未来的市场规模会超过美国，分工可能比美国更细。

多元化公司虽然规模大，但是需要和其他资本竞价投资好的企业，或者需要靠烧钱追赶创新者，所以一般来说资金回报就会较低。在风险资本不发达的年代，多元化公司具备一定的金融资源的优势，所以还能取得不错的回报。例如，日本、韩国过去的风险资本不发达，就出现了不少多元化的企业财团。

作为对比，在美国，风险资本发达，多元化公司就很难获得很好的回报。美国的GE公司是美国最好的多元化公司，但是就连GE，近几年的业绩也不如人意。最近几十年，相对于日本，美国的专业化公司要比多元化公司发展得好得多，美国整体的创新力也更旺盛。

中国的企业更应考虑专业化而不是多元化发展，因为中国的市场比美国还大，产业细分程度会超过美国。另外，中国经济还处于快速发展期，很多行业还处于创新期，这更有利于专业公司的发展。

很多美国公司取得本土市场的成功后，往往首先想到的是全球化，而很多中国公司首先考虑多元化，去投资或者进入新的业务。在他们看来，这可能和中国公司的全球化能力不强，或者公司本身的优势就不是来自创新有关。

梁建章说的话好像很有道理，而且完全符合自由主义经济学“分工提升效率”的基本假设。但是所谓的专业化，是从供给侧视角来思考，主要解决生产效率的问题。王兴所说的多元化则是从需求侧来思考。用户的需求总是多元的，从人类懒惰本性出发，总是希望对方能够提供一站式的全方位服务。

“分工提升效率”这一论断本身似乎没什么问题，实际上隐含了一个“默认成立”的假设：各个经济主体之所以能够通过分工的形式进行协作，那是因为它们通过某种机制“有机地”组合在一起。

如果将整个经济系统比作一台精密的机器，很显然，若只是把各个零件杂乱地堆在一起，它们是无法正常工作的。必须先把各个零件按照“正确方式”安装在一起，才能正常运转。

经济机器的零件到底是如何组装起来的？自亚当·斯密以降，经济学家将“经济机器”各个零件的安装过程用玄而又玄的“看不见的手”来代替，也就是所谓的市场和价格调节机制。

假设你从淘宝上买一件衣服，工厂是供给，负责制造出这件衣服。淘宝网和物流系统是连接，你从淘宝上看到这件衣服的信息，产生了购买动作，厂家接到订单后发货，通过物流系统送到你手里。这一切动作背后都有电力、交通、通信等基础设施作为支撑。

上述过程中，供给和需求是显而易见的，连接是隐藏的，经济学家往往关注供给和需求，而忽视连接这个要素。实际上经济活动能够发生，连接才是决定性的。

工业革命的标志，被认为是1764年英国发明的珍妮纺纱机。然而，在此之前，是地理大发现带来的连接革命，将广大的消费市场、原材料产地和工厂连接起来，才能促成工业革命的爆发。

连接方式的巨大变革，带来了海外巨大的棉花产地，以及庞大的销售市场。在巨大的利益面前，资本涌向可以提升纺织效率的一切环节，这才有了飞梭及珍妮纺织机的诞生。供给极大提升后，连接手段再次成为瓶颈，于是英国开始大修运河、挖掘煤炭，对煤炭的巨大需求，才催生了用于运煤的蒸汽机的出现。

蒸汽机后来又被用作火车、汽船的动力装置，从而使得连接方式进一步飞跃。由于连接方式的改进，世界各地越来越紧密地结合在一起，原本分散的局部市场越来越密切地整合在一起，从而使得供给侧可以面对越来越广阔的市场，拉动生产向规模化、精细化不断发展。

此时可以回答前面提出的那个问题：“经济机器的零件到底是如何组装起来的？”

答案是：这些“零件”之间彼此连接，连接的对象越多，连接的效率越高，则越能形成广泛和高效的分工，进而越能提升经济的整体运行效率。而这种高效的连接，又使得整个经济生态演进。市场的形成、价格的传导、分工的发展，都不是自动形成的，而是有赖于连接方式的进步。

我们再回到王兴和梁建章的多元化与专业化之争上。美团和携程，作为互联网技术下的服务平台，本质上都是“连接方式”的载体。既然是连接方式，那么其内在的演进逻辑就不在于越来越细的专业化分工，而是不断连接更多对象，提升连接效率。

因此，梁建章所坚持的所谓“专业化”，其理由“提升效率”其实并不能站住脚。

所谓的专业性壁垒，其实只是一种主观上的幻觉，具体到酒旅行业，涉及用户对酒店跟目的地信息的发现，以及用户本人地理位置信息的变动，这里面与美团其他到店业务的共性也要大于差异性。对用户来说，用户的需求总是多元的，从人类的懒惰本性出发，总是希望对方提供一站式的全方位服务，具体到互联网场景，能用一个APP全搞定的话，用户绝对不会愿意安装多个APP分别来搞。专业化的本质其实是把便利留给自己，而将集成的麻烦交给用户。

十年前就有类似的案例，是一场综合电商与垂直电商之间的交战。最后，毫无例外，综合电商赢得了胜利，这就是大纵深打击小纵深的必然结果。

19.5 美团的战略优势与隐忧

除了专业化和多元化的区别，我们也可以看到进化的美团和机械的携程之间存在的差别。

美团建立在生态系统的思维之上，美团的多个生态链是相互赋能、相互加成的。比如，围绕着餐饮产业形成的“山”（战略根基），其中包含ERP服务、收银服务、供应链服务、配送服务等，可以赋能除了餐饮之外的各种类型的商家，从而促进了美团生态的繁荣，而这些生态繁荣又会加强美团的“山”。

携程是非常典型的机械式管理思维。客观地说，携程的精细化管理比美团做得更好，在这方面，美团甚至还要向携程学习，但是携程的内部事业部划分得很细，而且还要分别去背盈利指标跟KPI。

携程有一个很被人诟病的点，就是大数据杀熟。为什么会出现这种事情？

这跟携程的机械式管理思维有关。大数据平台应该是作为一个赋能中台，去赋能前台的各种业务部门更好地服务客户，它自身不应该成为一个直接的利润来源。但是，携程的条块式分割管理，使得这样一个部门也要背盈利指标，它必然会做出动作走形的行为，导致用户的服务体验极差。

美团更大的战略纵深会带来战略性优势。

对于游客来说，游客到目的地进行旅游，它不会单纯地住酒店、逛景点，通常都会品尝当地特色美食，体验当地的特色服务。对高星级酒店来说，住宿只是业务中的一类，婚宴、餐饮会议，以及其他娱乐活动也在业务范围之内。

无论消费者还是商家，美团都可以打造一站式的服务场景，不同子业务之间可以相互引流和协同。

美团与携程之间的作战，就是典型的高频打低频，以此来击穿对手战略纵深的过程。

旅游是一个相对低频的消费行为，而美团聚焦的“food”，是典型的大众刚需、高频需求，这就意味着企业在消费者的生活里建立了多个紧密的点，可以对低频业务进行引流。

美团上市的招股书上显示，2017年超过80%的新增酒旅，预定消费者及约74%的新增其他生活服务的消费者，是从餐饮外卖和到店这两个核心品类转化而来的。

在更大战略纵深的美团面前，携程20年耕耘打造的“护城河”形同虚设。短短三年的时间，美团的酒旅就超越了携程的长期积累，这是典型的升维物种降维打击的威力。

最后，我们来简单预测一下两者竞争的未来。

面对美团的竞争，携程也没有坐以待毙，它开始进行自身的战略调整，核心就是立足自身的“山”，去发展对手火力覆盖范围之外的“火”，扩大它的战略纵深。

携程多年的积累，也有美团一时覆盖不了的核心能力，就是在品牌、精细化服务及积累的酒旅资源方面，可以加大对上游供给端的影响力，实现精耕细作。

携程的“火”有两大拓展方向，首先是国际化，进行跨国并购，向美团尚未涉足的国际市场进军。其次是可以向下沉市场渗透，缩小与美团的差距。

梁建章曾多次强调，目前携程触及的旅游业还只是一小部分，携程专注于旅游，但做的是全球全方位的旅游产品，不光是酒店和机票，也不仅是火车票和租车，还有更多旅游细分产品，携程都会去做，而且是从全球范围去做。

携程在不断努力扩大战略纵深，但是它仍然自我限制在旅游这个范围内，对比美团战略纵深不足的劣势，不会有实质性的改变。

对未来做一个简单预测，对于国际市场来说，携程坚定地走出了国际化的步伐，由于中国出境游市场的火爆，会推动携程下一个增长点。四面开战的美团暂时未显露出国际化的兴趣，会继续深耕国内主战场，所以说携程仍然有足够的发展空间。

从国内市场看，短期来看也就是三年之内，携程跟美团会形成阶段性的双寡头。携程在旅游领域的专业化服务体验上有优势，而美团在消费者流量和一站式服务上有优势，但是从长期来看，一站式的生活服务平台美团很有可能会击败垂直旅游平台携程，复制当年综合电商击败垂直电商的历史。

如果国内的战场尘埃落定，美团同样会走上国际化的道路，到那个时候又会重复国内战场上的故事。

大家会问，是不是美团未来的发展就会一帆风顺呢？当然不是，美团也有自身的战略隐忧。

第一，从“火”与“山”的分析来看，美团身后还有更大战略纵深的对手：阿里巴巴。本地生活服务作为一个高频流量入口，与阿里巴巴志在必得的新零售高度重合，必将成为下一个主战场。美团将遭遇拥有更深厚战略纵深对手的降维打击。

第二，美团锚定的“林”是否稳固，美团的服务是否能够适应新的需求变化？

美团的崛起是依靠年轻人的消费需求，但是对于更年轻的一代人来说，美团APP是否也正在老化？

王兴于1979年出生，他的思维方式基本相当于80后这一代，美团的高管大多是他的同学，认知与他高度同频。在王兴的认知中，美团的使命是功能性服务，我们从美团的使命“让人们吃得更好，生活更好”的表述上就能感知到这一点。

但是，对于更年轻的一代人来说，生活不仅仅是一种功能性的需求，它首先要有趣。生活服务的竞争已经不知不觉来到了更高的维度，社交、情感、心灵需求将会慢慢地超过功能本身，成为更高维度的竞争战场。

所以说，美团所锚定的“林”并非高枕无忧。

已经有一些迹象体现出，美团对于年轻人需求的把握已经显露出力不从心的征兆。比如，小红书就体现出年轻用户之间的互动，包含了更多社交类、情感类需求。

可能对美团造成更致命威胁的还不是小红书，而是抖音、快手等短视频平台。现在在抖音、快手之上已经能够看到大量基于本地生活服务的视频内容，让人看到其成为新的本地生活服务导入的流量入口的可能性。而现在的抖音、快手正在加紧布局电商的基础设施，磨刀霍霍准备与美团、阿里巴巴混战一场。

所以，美团将处于阿里巴巴与抖音、快手前后夹击的不利态势，前者拥有更大的战略纵深，后者更能把握年轻消费者的心理需求。