第十九章 酒旅行业争霸战:新物种的降维打击 19.1 携程的崛起(1 / 1)

进化战略 王民盛 3899 字 6个月前

本章案例聚焦于互联网旅游行业的新物种与旧物种之间的竞争,尤其聚焦于前者针对后者的战略弱点,如何实现降维打击。我将这个案例称为果蝇型的案例。它具有三个方面的特征:

第一是长期性,由于时间跨度足够长,我们可以总结出一些规律性的结论。

第二是普适性,这是传统行业互联网转型的过程,体现了产业发展的总体趋势。

第三是典型性,该案例依赖条件较少,可以作为一个理想的观察样本。

首先,我们看看老牌的互联网旅游企业携程。携程是一家非常成功的企业,在1999年创业的那批互联网公司中,在今天依然在行业内处于领头羊地位的好像只有BATC。BAT大家都知道,指的是百度、阿里巴巴、腾讯,C指的就是携程。携程也是第一家带着盈利上市的中国互联网公司。

携程所在的酒旅行业,是包含了多个生活服务元素的综合行业,这些元素包括吃、住、行、游、娱、购,包括线上交易、线下交易和线下交付不同的环节,也包括本地跟异地不同的方式。

携程创立于1999年,当时的携程与传统旅行社相比是不折不扣的新物种。携程当时构建了怎样的战略体系呢?

携程瞄准的“林”(战略支点)是什么?出行的住宿需求,而且还要更加方便、快捷、便宜。

它所面对的“风”(战略机遇)是什么?当时高速成长的中国经济,兴起了大量的跨地区经济往来,带动了异地商务差旅、住宿需求的爆发。

携程构建的“山”(战略根基)是什么呢?连接更多的客房资源,提供需求和供给之间的连接服务。

携程构建的“火”(战略纵深)是什么呢?各种方便快捷的订票订房服务,以及旅游金融服务。

本质上,携程提供的是信息中介服务,也就是基于信息的连接服务。这种服务的特点跟链家的房产中介服务有点类似,就是以资源为王,服务至上。

相对于坐在线下门店里等着客户上门的传统旅行社来说,携程的连接效率极大提升,给客户带来巨大的便利,由于降低了成本,费用还比传统旅行社更便宜。可以说,携程由于更好地把握了“林”,实现了对传统旅行社的碾压。

19.2 携程VS去哪儿

2005年环境发生了十倍速的变化,这一年有一个标志性的事件,就是百度在纳斯达克上市,开启了中国互联网搜索为王的时代。同年成立的去哪儿网是一个旅游搜索引擎,中国旅行者第一次可以在线比较国内航班和酒店的价格、功能等。2013年10月2日,去哪儿网也在纳斯达克上市。

去哪儿网的本质是一个信息搜索平台,是一个流量的入口,去哪儿网跟携程的区别相当于百度和搜狐的区别。携程是橱窗式的陈列信息,陈列的是自营业务;去哪儿网是用户自主搜索全网信息,它的信息量更广泛,包含了大量的第三方信息。

从“风、林、火、山”四个维度,来分析携程跟去哪儿网的差异。

从“林”的角度看,它们瞄准的需求存在差异。携程瞄准的是商务差旅需求,是相对中高端的需求,对服务更加敏感,而价格不太敏感。去哪儿网更多是瞄准个人旅游的需求,对价格更加敏感。

两者利用的“风”(战略机遇)也不一样。携程瞄准的“风”是中国经济开始起飞,带动了商旅、电子商务的兴起。去哪儿网面对的“风”是中产阶级消费崛起,个人、家庭出游,信息搜索成为主流。信息搜索可以更加便捷,能够低成本地连接更广泛的信息来源,与个体家庭出游要求更低成本的酒旅资源正好相匹配。

由于两者的“风”和“林”不一样,那么“山”(战略根基)也会有所差别。携程针对其瞄准的商务差旅需求,发掘能够满足商旅需求的优质酒旅资源,去提供连接服务,这背后的一整套能力是携程的“山”。去哪儿网提供第三方的信息搜索引擎,把大量可以触及的酒旅信息提供给用户自主选择,酒旅垂直搜索引擎成为去哪儿网的“山”。

最后两者构建的“火”(战略纵深)也不一样。携程以签约商家中的高端酒店为主。去哪儿网则是连接更广泛的酒旅资源,从低端酒店起步,逐渐扩展到高星级。

携程服务的客户更高端,同时也更小众,价格也更高。因此,携程陷入了典型的“创新者窘境”,会被来自更低端市场更广泛的对手打击。

在去哪儿网快速发展的过程中,携程在干吗?

当时的携程CEO范敏讲过一个一碗乌冬面的故事。说日本的大阪有一家规模不大的乌东面馆,装修布置大方整洁,这家面馆的老板已经做了20年,所有的梦想都是把自己的乌冬面做成大阪最好的面条。在范敏看来,这家店包含的服务概念正是携程一直努力的方向,把简单细微的事情做到极致,这里面包含了一种精益求精的工匠精神。

但是用本书第十章给出的遗传变异四象限图来看,携程落在了“僵化的工匠”这一类,它在不断构建内部的核心优势能力,但是没有看到外部环境已经发生了巨大的变化。

为了应对去哪儿网的挑战,2013年,创始人梁建章又回来做携程CEO。他做了哪些战略调整?

我们还是从“风林火山”这个模型来看。

从“林”的角度,既然去哪儿网是针对个人旅游需求,对价格更敏感。那么携程的调整策略就是价格战,用补贴的方式来打出更低的价格。

从“风”的角度,携程抓住了新一轮外部环境的变革,就是移动互联网的兴起,携程坚决地向移动端迁移,提供更加便利的旅游服务。

携程“山”(战略根基)的转型,就是基于移动端更方便的信息连接,从“人找酒店”,变成更加方便快捷的基于地理位置信息的“信息找人”。最终携程重新构建它的“火”(战略纵深),从原先的OTA(Online Travel Agency)向平台化转型,借助新的“风”(移动互联网),以及自身的资金积累优势,携程切入了更广泛的中低端市场,从高低两端夹击去哪儿网。

携程最终获得的战果十分辉煌。2015年10月,携程通过股权置换的方式,成了去哪儿网的第一大股东。2017年3月去哪儿网退市,成为携程旗下的子品牌。携程再一次一统江湖,并且疆域进一步扩展。

19.3 无界扩张者美团

美团自2010年创立以来,一直扮演着一个四面出击的挑战者形象,由于它不停扩张四处出击,对手包括了中国最强大的互联网巨头、有名的创业公司和一些老牌的互联网上市公司。有人甚至说:“半壁互联网江山都是美团的敌人。”

美团根植的“林”,是人们对更美好生活的向往,按照美团对使命的表述叫作“吃得更好,生活更好”。美团借助的“风”,是移动互联网的出现,以及年轻消费人群的崛起。美团构筑的“山”(战略根基)是基于地理位置信息的连接和配送服务。基于这样的“山”,它构建了不同的“火”(变现服务),也就是全面覆盖各种本地生活服务,这些服务又会反过来加强“山”的稳固性。

图42简单地列出了美团发展历程中的一些重要节点。图43则显示出美团主要的纵横布局,以及主要竞争的战场,你会发现携程只是美团迎战的重要竞争对手之一,美团的战略逻辑又是什么呢?

图42??美团发展历程

回答上述问题之前,先问一个问题,商业的本质是什么?

商业的本质其实就是供给+需求+连接。其中连接包含了信息匹配、交易和交付这三个方面,分别对应信息流、资金流跟物流,由于信息流和资金流都可以线上化,这三者的关键问题都在于交付手段,也就是物流。

图43 美团的布局图

由于物流的不同,互联网公司分成了不同的类型。A类,商品本身就是信息,可以直接线上交付。B1类,商品无法线上化,但是可以通过交通网络进行远距离传输。B2类,商品无法长距离传输或者根本就无法运输,只能上门服务或者到店消费,那就必然以人的地理位置为核心。

结合用户的底层需求及商业本质,我们就很容易明白美团和携程之间的异同。

两者同样是提供以人为中心的生活服务,携程提供旅游服务,美团则是更加广泛的以人为中心的生活服务,其中涵盖了旅游的需求。因此美团是相对于携程的升维物种,携程的“火”(战略纵深)远小于美团,而且全面处于美团的火力覆盖之下。美团和携程之间的竞争,就是一个典型的大纵深公司打击一个小纵深公司的情形。

19.4 专业化VS多元化

在一般人看来,这是多元化的美团和专业化的携程之间的战争。美团的创始人王兴跟携程创始人梁建章,还因为专业化和多元化问题打过一场口水仗。

梁建章的主要观点如下:

首先,从大的历史趋势来看,企业的专业化程度越来越高。

这是因为随着经济的发展,市场规模会变大,社会分工越来越细,每个公司的产品和服务也会更加专业化。同样的逻辑,越是市场大、人口多的国家,产业的分工就会更细。

一个小国(如日本)最大的电商公司,可能又做旅游,还做金融。但像美国这样的大市场,分工很细。电商只做电商,旅游只做旅游,外卖只做外卖。中国未来的市场规模会超过美国,分工可能比美国更细。

多元化公司虽然规模大,但是需要和其他资本竞价投资好的企业,或者需要靠烧钱追赶创新者,所以一般来说资金回报就会较低。在风险资本不发达的年代,多元化公司具备一定的金融资源的优势,所以还能取得不错的回报。例如,日本、韩国过去的风险资本不发达,就出现了不少多元化的企业财团。

作为对比,在美国,风险资本发达,多元化公司就很难获得很好的回报。美国的GE公司是美国最好的多元化公司,但是就连GE,近几年的业绩也不如人意。最近几十年,相对于日本,美国的专业化公司要比多元化公司发展得好得多,美国整体的创新力也更旺盛。

中国的企业更应考虑专业化而不是多元化发展,因为中国的市场比美国还大,产业细分程度会超过美国。另外,中国经济还处于快速发展期,很多行业还处于创新期,这更有利于专业公司的发展。

很多美国公司取得本土市场的成功后,往往首先想到的是全球化,而很多中国公司首先考虑多元化,去投资或者进入新的业务。在他们看来,这可能和中国公司的全球化能力不强,或者公司本身的优势就不是来自创新有关。

梁建章说的话好像很有道理,而且完全符合自由主义经济学“分工提升效率”的基本假设。但是所谓的专业化,是从供给侧视角来思考,主要解决生产效率的问题。王兴所说的多元化则是从需求侧来思考。用户的需求总是多元的,从人类懒惰本性出发,总是希望对方能够提供一站式的全方位服务。

“分工提升效率”这一论断本身似乎没什么问题,实际上隐含了一个“默认成立”的假设:各个经济主体之所以能够通过分工的形式进行协作,那是因为它们通过某种机制“有机地”组合在一起。

如果将整个经济系统比作一台精密的机器,很显然,若只是把各个零件杂乱地堆在一起,它们是无法正常工作的。必须先把各个零件按照“正确方式”安装在一起,才能正常运转。

经济机器的零件到底是如何组装起来的?自亚当·斯密以降,经济学家将“经济机器”各个零件的安装过程用玄而又玄的“看不见的手”来代替,也就是所谓的市场和价格调节机制。

假设你从淘宝上买一件衣服,工厂是供给,负责制造出这件衣服。淘宝网和物流系统是连接,你从淘宝上看到这件衣服的信息,产生了购买动作,厂家接到订单后发货,通过物流系统送到你手里。这一切动作背后都有电力、交通、通信等基础设施作为支撑。

上述过程中,供给和需求是显而易见的,连接是隐藏的,经济学家往往关注供给和需求,而忽视连接这个要素。实际上经济活动能够发生,连接才是决定性的。

工业革命的标志,被认为是1764年英国发明的珍妮纺纱机。然而,在此之前,是地理大发现带来的连接革命,将广大的消费市场、原材料产地和工厂连接起来,才能促成工业革命的爆发。

连接方式的巨大变革,带来了海外巨大的棉花产地,以及庞大的销售市场。在巨大的利益面前,资本涌向可以提升纺织效率的一切环节,这才有了飞梭及珍妮纺织机的诞生。供给极大提升后,连接手段再次成为瓶颈,于是英国开始大修运河、挖掘煤炭,对煤炭的巨大需求,才催生了用于运煤的蒸汽机的出现。

蒸汽机后来又被用作火车、汽船的动力装置,从而使得连接方式进一步飞跃。由于连接方式的改进,世界各地越来越紧密地结合在一起,原本分散的局部市场越来越密切地整合在一起,从而使得供给侧可以面对越来越广阔的市场,拉动生产向规模化、精细化不断发展。

此时可以回答前面提出的那个问题:“经济机器的零件到底是如何组装起来的?”

答案是:这些“零件”之间彼此连接,连接的对象越多,连接的效率越高,则越能形成广泛和高效的分工,进而越能提升经济的整体运行效率。而这种高效的连接,又使得整个经济生态演进。市场的形成、价格的传导、分工的发展,都不是自动形成的,而是有赖于连接方式的进步。

我们再回到王兴和梁建章的多元化与专业化之争上。美团和携程,作为互联网技术下的服务平台,本质上都是“连接方式”的载体。既然是连接方式,那么其内在的演进逻辑就不在于越来越细的专业化分工,而是不断连接更多对象,提升连接效率。

因此,梁建章所坚持的所谓“专业化”,其理由“提升效率”其实并不能站住脚。

所谓的专业性壁垒,其实只是一种主观上的幻觉,具体到酒旅行业,涉及用户对酒店跟目的地信息的发现,以及用户本人地理位置信息的变动,这里面与美团其他到店业务的共性也要大于差异性。对用户来说,用户的需求总是多元的,从人类的懒惰本性出发,总是希望对方提供一站式的全方位服务,具体到互联网场景,能用一个APP全搞定的话,用户绝对不会愿意安装多个APP分别来搞。专业化的本质其实是把便利留给自己,而将集成的麻烦交给用户。

十年前就有类似的案例,是一场综合电商与垂直电商之间的交战。最后,毫无例外,综合电商赢得了胜利,这就是大纵深打击小纵深的必然结果。

19.5 美团的战略优势与隐忧

除了专业化和多元化的区别,我们也可以看到进化的美团和机械的携程之间存在的差别。

美团建立在生态系统的思维之上,美团的多个生态链是相互赋能、相互加成的。比如,围绕着餐饮产业形成的“山”(战略根基),其中包含ERP服务、收银服务、供应链服务、配送服务等,可以赋能除了餐饮之外的各种类型的商家,从而促进了美团生态的繁荣,而这些生态繁荣又会加强美团的“山”。

携程是非常典型的机械式管理思维。客观地说,携程的精细化管理比美团做得更好,在这方面,美团甚至还要向携程学习,但是携程的内部事业部划分得很细,而且还要分别去背盈利指标跟KPI。

携程有一个很被人诟病的点,就是大数据杀熟。为什么会出现这种事情?

这跟携程的机械式管理思维有关。大数据平台应该是作为一个赋能中台,去赋能前台的各种业务部门更好地服务客户,它自身不应该成为一个直接的利润来源。但是,携程的条块式分割管理,使得这样一个部门也要背盈利指标,它必然会做出动作走形的行为,导致用户的服务体验极差。

美团更大的战略纵深会带来战略性优势。

对于游客来说,游客到目的地进行旅游,它不会单纯地住酒店、逛景点,通常都会品尝当地特色美食,体验当地的特色服务。对高星级酒店来说,住宿只是业务中的一类,婚宴、餐饮会议,以及其他娱乐活动也在业务范围之内。

无论消费者还是商家,美团都可以打造一站式的服务场景,不同子业务之间可以相互引流和协同。

美团与携程之间的作战,就是典型的高频打低频,以此来击穿对手战略纵深的过程。

旅游是一个相对低频的消费行为,而美团聚焦的“food”,是典型的大众刚需、高频需求,这就意味着企业在消费者的生活里建立了多个紧密的点,可以对低频业务进行引流。

美团上市的招股书上显示,2017年超过80%的新增酒旅,预定消费者及约74%的新增其他生活服务的消费者,是从餐饮外卖和到店这两个核心品类转化而来的。

在更大战略纵深的美团面前,携程20年耕耘打造的“护城河”形同虚设。短短三年的时间,美团的酒旅就超越了携程的长期积累,这是典型的升维物种降维打击的威力。

最后,我们来简单预测一下两者竞争的未来。

面对美团的竞争,携程也没有坐以待毙,它开始进行自身的战略调整,核心就是立足自身的“山”,去发展对手火力覆盖范围之外的“火”,扩大它的战略纵深。

携程多年的积累,也有美团一时覆盖不了的核心能力,就是在品牌、精细化服务及积累的酒旅资源方面,可以加大对上游供给端的影响力,实现精耕细作。

携程的“火”有两大拓展方向,首先是国际化,进行跨国并购,向美团尚未涉足的国际市场进军。其次是可以向下沉市场渗透,缩小与美团的差距。

梁建章曾多次强调,目前携程触及的旅游业还只是一小部分,携程专注于旅游,但做的是全球全方位的旅游产品,不光是酒店和机票,也不仅是火车票和租车,还有更多旅游细分产品,携程都会去做,而且是从全球范围去做。

携程在不断努力扩大战略纵深,但是它仍然自我限制在旅游这个范围内,对比美团战略纵深不足的劣势,不会有实质性的改变。

对未来做一个简单预测,对于国际市场来说,携程坚定地走出了国际化的步伐,由于中国出境游市场的火爆,会推动携程下一个增长点。四面开战的美团暂时未显露出国际化的兴趣,会继续深耕国内主战场,所以说携程仍然有足够的发展空间。

从国内市场看,短期来看也就是三年之内,携程跟美团会形成阶段性的双寡头。携程在旅游领域的专业化服务体验上有优势,而美团在消费者流量和一站式服务上有优势,但是从长期来看,一站式的生活服务平台美团很有可能会击败垂直旅游平台携程,复制当年综合电商击败垂直电商的历史。

如果国内的战场尘埃落定,美团同样会走上国际化的道路,到那个时候又会重复国内战场上的故事。

大家会问,是不是美团未来的发展就会一帆风顺呢?当然不是,美团也有自身的战略隐忧。

第一,从“火”与“山”的分析来看,美团身后还有更大战略纵深的对手:阿里巴巴。本地生活服务作为一个高频流量入口,与阿里巴巴志在必得的新零售高度重合,必将成为下一个主战场。美团将遭遇拥有更深厚战略纵深对手的降维打击。

第二,美团锚定的“林”是否稳固,美团的服务是否能够适应新的需求变化?

美团的崛起是依靠年轻人的消费需求,但是对于更年轻的一代人来说,美团APP是否也正在老化?

王兴于1979年出生,他的思维方式基本相当于80后这一代,美团的高管大多是他的同学,认知与他高度同频。在王兴的认知中,美团的使命是功能性服务,我们从美团的使命“让人们吃得更好,生活更好”的表述上就能感知到这一点。

但是,对于更年轻的一代人来说,生活不仅仅是一种功能性的需求,它首先要有趣。生活服务的竞争已经不知不觉来到了更高的维度,社交、情感、心灵需求将会慢慢地超过功能本身,成为更高维度的竞争战场。

所以说,美团所锚定的“林”并非高枕无忧。

已经有一些迹象体现出,美团对于年轻人需求的把握已经显露出力不从心的征兆。比如,小红书就体现出年轻用户之间的互动,包含了更多社交类、情感类需求。

可能对美团造成更致命威胁的还不是小红书,而是抖音、快手等短视频平台。现在在抖音、快手之上已经能够看到大量基于本地生活服务的视频内容,让人看到其成为新的本地生活服务导入的流量入口的可能性。而现在的抖音、快手正在加紧布局电商的基础设施,磨刀霍霍准备与美团、阿里巴巴混战一场。

所以,美团将处于阿里巴巴与抖音、快手前后夹击的不利态势,前者拥有更大的战略纵深,后者更能把握年轻消费者的心理需求。