第十八章 弱点不弱,优势更强 18.1 正确看待战略弱点(1 / 1)

进化战略 王民盛 3106 字 6个月前

上一章结尾说,每个人都存在认知遮蔽,每个企业都存在自身的弱点。

从另外的角度说,战略弱点是相对性的概念而不是绝对的,弱点永远存在,企图没有弱点,反而会处处都是弱点。若想样样通意味着样样松,当你平均用力的时候,就导致任何一个方向都是弱点。

如何看待企业的战略弱点呢?有三句话值得跟大家分享。

第一句“金无足赤,人无完人”,说的是对于战略弱点的一般性认识。每个企业都有自己的弱点,不可能存在无弱点的企业,哪怕这个企业发展得再强、再大。比如华为公司已经很强大了,但是它仍然存在弱点。

第二句话“弱者道之用”,这是来自道德经的一句话,说的是看待战略弱点的方式。弱点存在,指明了改进的方向,会产生进化的动力。

第三句“知雄守雌”,这是改进弱点的具体方法论。发挥自身的优势,战必胜攻必取,同时对自身弱点进行进化代偿,让对手的攻击因为没有着力点而不能发挥作用。

战略弱点到底有哪些呢?基于“风林火山”模型,我们把战略弱点分成三个不同的层次。

第一个层次是致命弱点,它通常存在于对“风”和“林”把握的失焦。这是战略方向的问题,方向错误,后面执行得再正确都没有意义。这就如同开一辆没有方向盘的汽车,引擎越好,撞墙来得越快。

第二个层次叫作严重弱点,指的是“山”或者“火”存在严重问题,或者两者都出现问题。

第三个层次是良性弱点,主要指的是“山”和“火”之间的强弱失衡,这种弱点反而会成为公司不断进化的动力。

接下来分别看一看,不同层次的弱点分别会有什么表现,以及应该如何进行应对。

18.2 不忘初心

一个公司最致命的弱点,就是战略支点不稳固。

解决用户的问题是企业存在的根本理由。如果偏离了用户的需求,变成了以企业自身利益为出发点,那么企业存在的意义也就不复存在了。

这点看似是常识,却是绝大多数企业,特别是大企业很容易出现的问题。

企业健康发展的逻辑是:企业的出发点是解决用户的问题。通过解决问题而创造价值。因为创造了价值,可以获得合理的利润回报,用利润回报来增强自身的能力,从而持续解决更多更大的问题。

在这样一个循环过程中,获得利润是企业存在的手段。但是,往往手段成型后,人们会将手段本身作为目的,这就是企业的第一大死因。

第八章中通用电气CEO杰克·韦尔奇的案例,就是对这一致命弱点的最好注脚。

杰克·韦尔奇的做法用一句话概括:用金融魔棒,以牺牲长期增长动力为代价,驱动短期业绩增长。将高回报、快速周转的金融业务作为GE的增长引擎,这的确取得了很好的效果,时间长到足以让韦尔奇在任时一直处于“神坛”上。

但是表面辉煌的背后,是杰克·韦尔奇将企业创造利润本身作为目的,过分追求短期业绩增长,使得企业过度的金融化,为通用电气长期持续发展能力的丧失埋下了种子。

韦尔奇卸任之后,神话逐渐褪色,通用电气的盈利能力和股价持续下跌。2019年6月26日,标普道琼斯公司宣布,通用电气被剔除出已坚守百余年的道琼斯工业平均指数。

追本溯源,企业战略解决的是企业长期发展的问题,必须回答一个根本性的问题:企业到底因何而存在?

在流行的商学院教材及一般人的观念中,企业存在的目的,就是为了赚取利润,这正是源于资本主义的根本理念:一切有价值的东西,都被金钱量化为特定的数值。我们就要追求这个数值的增长,因为这就意味着可以占有更多有价值的东西,更好地满足我们的欲求。因此,所有经营活动背后都指向同一个目标:金钱的增值。

原本企业是通过资本—生产资料—产品—资本的制造循环来换取增值。但是,既然最终目的就是资本的增值,完全有更快的手段,即通过金融方式实现资本的直接增值。通用电气的衰败,就是因为走上了过度金融化的道路。这种情况在中国也屡见不鲜,比如浙江温州许多从事制造业的企业主,在获得资本的积累之后,越来越发现制造业又辛苦赚钱又少,不如炒房炒股赚钱来得轻松。

如果根本性战略方向没有搞清楚,越是有效的战略工具,反而会让企业死得更快,就好比开向悬崖的汽车,汽车开得越快也就死得越快。

货币本身是没有任何价值的,货币之所以成为人人追求的东西,取决于两个条件:

一,大家都相信货币能交换到物品;

二,有足够多的各种物品供大家交换。

然而这一切的背后,需要有庞大的系统支撑,包括生产原料、物流配送体系,大量各司其职的生产制造企业,交通能源通信等基础设施,市场法规建设等。只有整个系统保持繁荣,正常运转,货币才能够发挥其作用,交换到需要的物品,否则货币就是一堆废纸。

亚马逊创始人贝索斯有一句话叫作“stay day 1”,它把公司的状态分成了day 1和day 2两种状态,所谓的day 1就是世界开始的第一天,创业启动的状态,充满了迷茫和压力,但是充满了创造力和颠覆性的思想。这个时候的企业什么都没有,只有以客户的需求为中心,将解决客户的问题作为自身的使命,才有存在的价值。

当企业走过初期的破局点,逐渐发展到功成名就的状态,这就是day 2的状态。企业拥有了稳定的市场份额和稳定的团队,企业的目标是保持地位稳定,维持利润的持续增长。这个时候,很多企业的理念就会慢慢地从以客户需求为中心,变成以自身利益为中心。

贝索斯说,无论企业多么大,都不能忘记创业的初心,牢记企业的使命,才能让企业时刻保持活力。因此,他把亚马逊的总部大楼命名为“day 1”。

如何才能避免公司出现战略支点不稳的致命弱点呢?我给出的方法论是以使命为抓手,培育足够牢固的“林”(战略支点)。具体来说分成如下步骤:

1. 确立使命:遏制赚快钱的冲动,树立解决长期困难的社会问题的企业使命;

2. 分解使命:组织学习活动,建立企业共识,并将企业使命分解为部门使命、个人使命,让每个人都找到自己为之奋斗的目标;

3. 践行使命:定期进行“不忘初心,牢记使命”的主题教育,以及定期进行战略复盘,确认是否偏离原先的战略方向;

4. 刷新使命:持续接收不断涌现的边缘需求,必要时更新所要解决的问题。

18.3 与时俱进,快速迭代

第二类致命弱点是,在关键要素发生变化时,不能有效地应对,这是在“风”(战略机遇)的方面出现的问题。

当关键要素发生快速变化时,意味着市场洗牌的机会来临。对于创业者来说,这是难得的战略机遇,但是对于在位者来说,这意味着潜在的危机。

我们回顾一下,百度公司是如何错失移动互联网机遇的?

百度是PC互联网时代的王者,创始人李彦宏作为互联网搜索引擎技术的奠基人之一,在中国互联网开创了人找物的信息检索逻辑,并且对中文搜索做出了许多开创性的贡献。

《第一财经周刊》评论道:“在PC的王者时代,百度把所有资源都投进搜索引擎,靠着专注和单一迅速崛起,而衰败也恰是从此开始。”

百度创造PC互联网时代的第一流量入口,具有巨大的变现能力。百度的精力慢慢地放在如何维持并提升自己的变现能力,维持对原有模式的不断重复之上。

到了移动互联网时代,人找物的逻辑变成了物找人,当游戏规则变化之后,百度却仍然停留在以自身利益为中心的逻辑之中,就导致它无法跟上时代的发展。

对于移动互联网,李彦宏跟张一鸣表现出完全不同的态度。李彦宏说:“广告价值没有PC互联网大;电子商务优势也不及PC;游戏的收入来源是大型的客户端游戏,而手机上只能装轻量级游戏……所有这一切都使得在移动互联网时代赚钱面临很大的挑战。”

他所有的评判标准,都是基于移动互联网能不能给公司带来更高的利润这个角度出发的。

张一鸣在2011年看到智能手机的出货量是前三年的总和,这就意味着,一个新的商业空间被打开了,新的空间意味着可以解决用户更多新的问题。这成为张一鸣辞职创业的直接动力。

如何才能抓住战略机遇,始终有能力应对“风”的变化?

第一,要始终从用户需求视角出发,而不是自身利益视角出发;积极应对,而不是消极防御。

首先还是要回到公司的使命上,以解决问题而不是赚取利润作为出发点,对于引发问题变化的要素就会保持高度敏感。在具体的方法论上,我推荐公司内部进行红蓝军的对抗,始终保持危机感,对于未来变化提前预判。

其次,构建自身的战略根基和战略纵深,即使出现偏差也有足够的反应调整时间,增强应对变化的反脆弱性。

最后,对变化保持敏感的触觉,有能力企业的最佳策略是从追“风”到造“风”,从跟随环境的变化到主动创造出环境,从而能够实现更快更好的发展。

18.4 愚公移山,夯实根基

说完致命弱点之后,接下来谈谈严重弱点。首先是战略根基的问题,也就是“山”是否会被颠覆。战略根基是企业安身立命之本,企业非对称优势之所在。如果战略根基不复存在,也就意味着企业在竞争中处于完全被动的局面,生存就会受到严重威胁。

战略根基被颠覆有两种情形。

第一,战略根基被竞争对手完全覆盖,原先的优势不再成为优势。

第二,在“风”发生变化的前提下,原本积累的战略优势不复存在。

战略根基被覆盖,就是联想目前所面临的窘境。

联想公司的战略根基是什么?联想崛起于20世纪90年代,当时中国制造能力极为薄弱,这样的背景之下,联想形成了强大的供应链管理能力,低成本高效率的制造能力使得联想发展成全球第一大PC厂商。但是,随着大量中国制造业公司的崛起,联想原先积累的战略优势不再成为优势。当IT产品越来越依赖技术创新的时候,联想在技术创新方面的积累却严重不足,导致联想陷入了窘境。与华为手机竞争的小米,也面临着非常类似的情况。

这里面给出一个很重要的启示:企业建立的战略根基应该是不断升高的雄峰,而不能只是一个有限的土丘。

随着“风”的变化,战略根基变得无关紧要,这就是腾讯在2011年前后遭遇的困境。

QQ当年无疑是中国社交网络的王者,但是其优势主要在PC端。当用户迁移到移动端的时候,原有的优势慢慢变得无关紧要,这里面也有一个重要的启示:在连续性时期稳固的战略根基(山),在非连续性时期可能变得不稳,必须加倍小心应对。类似的案例都非常的惨痛,比如iPhone出现之后的诺基亚。

这里做一个大胆的预测,当VR技术成熟后,现有院线所投入的资源都有可能变得无关紧要。这里面就进一步引申出关于“山”的稳固性的话题。

虽然“山”在非连续性时期都有倾覆的危险,但是不同的“山”表现是不一样的。有的“山”会快速倒塌,有的却需要较长时间。这样的话,后者就有了充分的应对时间。

通常来说,“山”建立时的过程越艰难,根基也就越稳固。比如,腾讯和阿里巴巴两者的“山”,在从PC时代到移动互联时代转换的时候,其实都遭遇到了挑战,但是后者应对起来相对从容得多。

这里面给出一个重要的启示:在战略根基的积累上,我们要有愚公移山的精神,要做难而正确的事。不要怕你做的是慢的事、累的事,对于战略根基的打造,慢就是快。“山”的优势积累得越慢,企业的优势也就越大。

18.5 建立生态,扩大纵深

第二类的严重弱点,“火”(战略纵深)的厚度是否足够?举一个军事的例子。“二战”中德军绕过马其诺防线逼近法国首都,后者立即投降。苏联在遭遇德军的闪电战打击之后,却可以顽强反击,最终迎来了胜利。一个重要的差别就在于两者的战略纵深完全不同。

对企业来说也是一样的道理,战略纵深就是企业生命力的表现,当拥有足够的战略纵深,企业就无法被外部敌人所战胜。

对企业来说,扩大企业战略纵深的方法就是生态化。生态化包含两方面:

第一个方面是公司内部生态,要从单一业务到围绕“山”的多业务,也就是说公司的内部要建立生态系统,公司建立赋能中台和小前台的结构。

第二方面是公司的外部生态,公司要从项目型的公司进化成平台型的公司,公司自身成为赋能中心,和生态伙伴共建外部的繁荣生态。

前文中提到过进化战略与传统的多元化战略之间的区别,这里要再强调一下,传统的多元化是指企业向主营业务之外其他领域扩张,但是这些不同的子业务之间缺乏相关性和协同性。随着多元化的开展,企业的资源会越来越分散,越来越难以形成竞争优势。

生态化则包含了赋能平台跟变现业务之间的良性互动,两者的发展存在循环促进、不断提升的过程。为什么过去大家只提多元化,而现在越来越多的人提生态化,因为生态化需要以信息技术的发展为前提,过去不具备这样的技术基础。

在这里提一个问题,如何看待滴滴公司的战略纵深?

如果从它的业务生态来看,滴滴公司的业务模式非常单一,看起来似乎纵深不够,但是仔细分析就会发现,网约车的市场与纯粹的线上公司不同,是有地域性的。考虑到地域因素的话,滴滴拥有广阔的战略纵深,竞争对手占领了南京的市场,未必能占领北京的市场,也未必能占领上海的市场,需要一块一块地去打。

但是,在突然性的疫情打击面前,滴滴暴露出了战略纵深不足的缺点,因为疫情跟其他所有的敌人都不一样,它是跨地域性的打击。

美团是一个典型的大战略纵深的公司。用“风林火山”模型分析一下这家公司,“风”是什么?是移动互联网带来的基于位置服务需求的爆发。美团的“林”,根植于人们对更美好生活的追求与向往。具体来说,所有人都追求吃得更好,生活得更好。

基于这样的“风”和“林”,美团形成了它的“山”(战略根基)——基于位置的调度和配送能力,以及供应链能力。围绕这样的“山”,它构建了各种各样的本地生活服务。

美团的“火”可以全方位覆盖各种生活服务,而且还具有地域区隔。美团的战略纵深非常大,就像当年的苏联一样,很难被闪电战打垮。

接下来看一个战略纵深分析矩阵(图41),这个工具有效地分析了不同公司的战略纵深。横轴是单一业务和多业务,纵轴是单一市场和多市场,通过这个矩阵可以划分出四类不同的公司。

多市场、多业务,就像生物界的棕熊,它的食谱范围非常广泛,这样的企业拥有多业务,而且它的分布地域非常广,分布在各个州。这样的物种,很难被气候变化所淘汰,美团就是商业领域的棕熊。

多市场和单一业务的组合就如同灰狼,灰狼的食谱范围比较单一,相当于它只有单一业务,但是它分布的地域非常广泛,所以这样的物种也具有大的战略纵深,与棕熊相比差一些。滴滴公司就是商业领域的灰狼。

还有一类公司,它有很多的业务,但这些业务其实都瞄准了单一市场。这样的公司就如同非洲草原的鬣狗,它的食谱非常之杂,对应了不同的业务,但是它的分布地域相对比较单一。小米就是鬣狗型的公司,小米生态链包含很多产品,其实都瞄准了同一类人群。

最后一类就是单一业务、单一市场,这样的公司我类比为猎豹。非洲草原上,猎豹的食谱非常单一,它的分布地域也非常狭窄,虽然它具有非常强的专业化优势,但是当环境变化的时候,这样的公司很难抵御变化。诺基亚就是猎豹型的公司。

最后做个总结,我们要理性看待公司的战略弱点,对于致命弱点要尽可能规避,对于其他弱点要做好有效应对,最好将弱点作为驱动公司进化的动力。

避免战略支点“林”出现偏差,在于建立以用户需求为中心的企业使命,建构战略根基“山”的过程越难越慢,“山”的稳固性会随着时间的发展越来越强。企业要尽可能增大战略纵深,才能保证在VUCA时代的生存。