（2010年3月18日）

各位，学习的时间最好是三天，以前我觉得学习最好是用星期六、星期天，但后来觉得你真认为学习重要的话，就应该把上班时间留下来学习。

第二个，学习的时候你担心公司要瘫下来的话，你更要来学习。

我在北京待了一个半月没回公司。有时候很奇怪，最重要的决定往往是在路上做的，往往是不在公司的时候，还往往是在公司业绩最好的时候。

记得有一年，我、COO、CFO都休假去了，结果那个月的业绩是最好的。你离开公司的时候，一个是给团队足够的时间去独立思考和运营，有些决定也是他们能做的；第二个，你离开的时候，对你的帮助很大，对别人的帮助也很大。

这三天时间，临时增加一天时间，让大家多了解一下阿里巴巴，阿里巴巴也希望多从你们身上学一点。

大家有任何针对我的、针对集团的，甚至业内业外的问题，都可以提出来，大家一起探讨，然后我借题发挥。

人不能说我不犯错误

早上我见了哈佛大学的校长。现在哈佛大学校长、宾夕法尼亚大学校长都到中国来，想了解中国经济、中国未来的发展、中国企业的发展。

学习将成为一个很重要的主题，我跟武卫讲，阿里巴巴一有机会就跟大家合作，但今天这个市场上钱也很多，别人需要的不一定是阿里巴巴的钱；第二个，阿里巴巴的资源确实也不少，但未必对大家都是有用的。只有一点，我相信每个企业都差不多，就是经验的分享。

天下几乎没有企业不犯错。为什么大家经常喜欢说《赢在中国》做得不错，因为《赢在中国》那帮小孩犯的错误，我们都犯过，都差不多。

人不能说我不犯错误，一定会犯错误。

在今年的亚布力论坛上面，李彦宏讲他的目的是不犯错误，等待对手犯错误。我的观点刚好相反，第一我允许自己犯错误；第二我允许团队犯更多错误，超过我。人只有放松了，才能做得好。我们现在有这样的自信，我觉得即使我犯了错误都不会倒，即使我的团队、我的同事犯了错误也不会倒。

当然我们不会愚蠢到要故意犯错误。毫无疑问，由于允许自己可以犯错误，做事情就会轻松起来。什么叫创新，就是认真地玩。很认真地玩的时候，就在创新，创新必须是放松的。承受很紧张的压力，怎么可能创新。你不允许团队犯错误，我可以告诉你，你就不可能成长。

中国传统的用人方法“用人不疑、疑人不用”，这是最基础的，我希望大家提升到“用人要疑，疑人要用”，这样才能创新。

用人要疑，这个人财务做得非常好，把他调到技术部门，你要想想，这可能不靠谱，然后他说你不信任他。其实这跟信任、不信任是没关系的，你知道把他放到那边去就是自杀，所以不让他去。

有人说，领导你把工作交给我就行了，什么事儿你都别管。我一定要管，他说这句话的时候，你就要管他了。我上过很多这样的课，当然不是一次两次了，有的同学说没关系，你1月份订的计划，12月份要完成，比如说一千五百万，你放心吧，我一定完成一千五百万。到年终的时候我很好奇了，怎么样了？他说那你就不相信我？他讲的有道理，但用人要疑！

你觉得我特放心，这样的人心里特别踏实，我告诉你，创新就不会有了。有的时候我也不知道这家伙哪个方法是对的，因为你不一定需要完全了解。让人家试试看。干吗允许我失败，不允许别人失败？所以疑人也得要用。

信任和怀疑都有一个度

另外一个，我充分相信我们团队。比如说陆兆禧，陆兆禧在运营淘宝，我就坚信这点。今天对淘宝的了解，陆兆禧比我多出不知多少，因为他90%的时间花在淘宝，我大概只有不到10%的时间花在淘宝，我不可能比他懂得更多。某种程度上来讲，他做的决定，我98%以上会同意。因为我相信即使我去做，我也会犯这个错误，我不见得比他聪明在哪儿，唯一比他好一点的只有这几个。

第一，我抗输的能力比他强，输掉了，再来过，反正我们还有阿里巴巴，我们还有支付宝，我们还有阿里云，再来一下。

第二，也许他头钻进去以后，因为他在具体运营里面，他被业务绑架的可能性比我大，我不会被绑架，搁下就搁下，可能看到的信息比他多，会放松一点。但是细节、执行、具体产品真搞不清楚，所以我经常表扬别人，这个产品做得好，那个服务做得好，其实跟我一点关系没有。网上说淘宝、阿里巴巴、支付宝有些产品做得真好，马云真聪明，其实跟我一点关系没有，我都不知道有这些产品。

好多时候我都不知道阿里巴巴有这样的服务，他们说马云真阴险，搞了这么多产品，推出这个服务，那个规则，其实跟我也没关系，我也搞不清楚，逐渐时间长了，我心里就很放得开。

但是有一点，请大家记住，在团队当中，充分授权，必须信任，也必须怀疑。任何事都有一个度。阿里文化里面讲的是一种哲学思想。

外面在传说我们现在是“道家”文化，入道教了。我最近出去，他们说马云现在进道教了，说实话，我跟道教一点关系都没有。但是从道家里面我学到了阴阳、虚实，这在企业运营过程中是极其关键的。企业运营到一定程度，读书读到一定程度，学的都是哲学，怀疑、不怀疑、用、不用，这个度的把握。高手和低手之间的区别就在于对度的把握。

要判断未来的灾难

今天阿里巴巴公司肯定有很多问题是外面看不懂的，但是你说我们自己都看懂了，那也是胡扯。

曾教授画了一张战略图，这张图说，你一定能做得出来。我只能说，要讲缘分。但是我们有一点还好，我们比任何人都坚信自己这张图，不像有些人给VC（风险投资者）看的时候，自己都不相信这张图。我们这张图是给自己画的。

现在概念特多，云计算还没到，互联网都已经搞得很大了，而且搞得天翻地覆。我自己认为阿里巴巴做云计算，不是因为概念，而是不做我们要“死人”的。我们做是因为我们必须要它，我们不做这个，五年后阿里巴巴会出问题。

不是我们想要更多的概念，不是想再创造一家上市公司，不是因为我们特先进，跟这个没关系。为什么淘宝会赢？大家可能讲什么免费政策，这些都是术，真正的道是我们不做淘宝，阿里巴巴就不会有今天。

我们看到当年eBay的这个路子，但是很遗憾，eBay换了管理层，这个路子换掉了，没有按照这个路子走。如果当时他们的设计思想跟我们今天这样的话，形势会发生很大的变化。

做支付宝也不是我们想进入金融，不是想赚更多的钱，而是说不做支付宝，淘宝就活不下去了。我们每次做这个叫“没办法”，你一定得做。今天的云计算跟之前一模一样。你是发自内心觉得要做，不是因为股东要你做，不是市场概念要你做，不是投资者要你做，不是竞争对手在边上做所以你也要做，而是说我不做要“死人”。

当然有一点，今天不做，今天就要“死人”的事情，我一般也不想做了，那我宁可死掉，做好也要死的；但是今天不做，三年后要“死人”，那今天一定要做。

CEO第一难就是难在这里，你们都是一把手、二把手，最难的是你要判断三年以后的灾难是什么。在所有人兴高采烈的时候，你要判断未来的灾难。相反，所有人都在考虑灾难的时候，你要判断再过多少时间，穿过这个山就是一个峰，而且这个峰你自己要believe（相信）。这样，机会就来了。

所以当CEO的难处是在这个地方，CEO是没有功劳的。你说三年后有这个灾难，你每天的工作就是把这个灾难灭了，三年后这个灾难果然没了。你不知道要干什么，其实你已经把这个灾难消灭掉了，但是你搞了三年灾难还是出来了，你就倒霉了。成功的CEO是没有功劳的，有的时候他是孤独的。

后来发现是用户照顾了我们

我心里内不内疚？内疚的，一个多月没回公司了，不知道自己在忙什么，今天见这个，明天见那个，好像跟公司一点关系都没有，好像很多只跟自己有关系。但我心里知道这个大方向，我是在为这个公司努力，我是在为这个团队努力。

十年前我只要照顾好自己，后来要照顾好十八个人的团队，他们好就是我好，后来我发现我们照顾的人越来越多，最后发现我们要照顾一万八千名员工。现在更搞大了，几百万淘宝开店者，几千万阿里巴巴小企业，几亿消费者，突然发现我承担的责任比大官员差不到哪儿去！

现在如果我们说关掉算了，你能算吗？可能十八个人富起来了，可能一千八百个人富起来了，但还有两万名员工是带着希望和信心到这个公司来的，还有几百万在淘宝开店的人是带着希望和信心，希望创造一个很好的生活，改变蜗居的状态到淘宝来开店的。很多小企业相信你的承诺，把公司放在上面，你怎么面对他们？你搞大了。

当然你说真是我帮他们，我照顾他们吗？不是。后来发现是他们照顾了我们，十八个人创业的时候照顾了我，两万个人照顾了十八个人，几百万、几千万用户照顾了两万个人，你真正这么想的时候，心里还是挺感动的。

第一，这辈子可以让我们这些人做一家公司，可以影响那么多人；第二，有这么多人追随你讲的故事，这么多人相信这个故事，逐渐完善这个故事。我怎么有本事给十八个人带来财富，怎么可能有本事给两万员工带来财富。

我们没有钱。那是谁给我们带来的？客户、用户、这个时代。

我确实觉得感动，感谢能做这件事情，给了我这么一个机会，感谢这么多人给我机会。所以今天想清楚这些问题，做事情的时候就会放松。谁也不是神仙，神仙也犯错误。

今天我们到这来探讨一些问题。大家在运营过程当中，遇到的挫折也很多，而且我们允许自己未来十年犯错误，但是有一点我们believe，就是曾鸣给大家画的阿里巴巴战略图。

你心里是不是believe，你是可以感受出来的。很多人是在讲故事，搞VC的时候讲故事，我也在讲故事，但是两个人都在讲故事，你还是能感受出来忽悠与不忽悠的区别。我讲的是我believe的东西，忽悠是不believe的，让你相信，他自己不相信。

这世界上有很多东西是可以做的，但是你真正想做的事情并不会很多，真正到你想做这件事情的时候，你才会源源不断地产生**。轮到别人叫你做的时候，你就惨了，你跟被强迫差不多。

做CEO、做创业者，这还是蛮有乐趣的。已经很辛苦了，搞了半天，还是别人让你做的，你就更辛苦。你自己想干的，那就干；不想干，那就不干。