作为一个管理者，必须主动去了解自己的团队，同时确保所有的队员对自己也有所了解。一旦管理者或者领导确保自己的团队成员可以清晰地了解和定位自己，了解自己的行事风格、执行要求、效果体验标准等信息，就能在团队内部建立起强大的执行力。队员们会在自我认知的方向上去努力实现自己的最高价值。

不过，在一个团队中，每个人所扮演的角色和所发挥的作用都是不一样的，想要了解每个人的角色并且确保每个人都可以明确自己的角色定位，就需要对每个角色进行深入分析。目前研究团队角色的理论主要有两个，一个是马杰里森和麦卡恩的团队角色理论，另一个是贝尔宾的团队角色理论。

按照马杰里森和麦卡恩的团队角色理论，团队角色一般分为八种。

——建议者

通常是提供信息或者鼓励他人寻找更多信息的人。

——联络者

这类人具有活跃的思维，是团队内部创造力的重要推动者。

——创造者

他们更加倾向于倡导和拥护那些新思想、新理念。

——评估者

这类人更加习惯于对各种可行性方案进行深入分析。

——组织者

他们一般负责建立相应的团队机构。

——生产者

主要负责执行，将团队构想落实到位。

——控制者

他们对于规章制度的推行情况非常重视，且非常注重细节问题。

——维持者

主要负责维持内外部的和谐，处理内外部冲突和矛盾。

贝尔宾的团队角色理论是目前最受重视的团队角色理论，该理论是由剑桥产业培训研究部前主任贝尔宾博士以及同事们提出来的，这个团队在澳洲和英国经过多年的研究与实践，发现一个标准团队的角色可以分为九种。

——智多星

这类人拥有强大的创造力，在团队内充当创新者和发明者的角色。他们能够为团队积极出谋划策，并习惯于运用自己的想象力独立完成任务，且能够做到标新立异。这类人在思维上非常活跃开放，可是在面对他人的批评时却反应强烈，而且他们的想法常常非常激进和超前，甚至不具备实施的可能性。

——外交家

这类人热情、外向，具有强大的行动力，他们是天生的社交人士，更是谈判高手，他们能够发现新的机遇和潜在的可能性，能够有效挖掘和利用身边的各种资源。更重要的是，这类人喜欢听取他人的想法和意见，为人非常随和。但这种人往往需要接受持续不断的鼓励，否则工作热情会逐渐消退。

——审议员

这种人态度严肃、谨慎理智，与外交家的热情截然不同，他们是理性的执行者，总是提醒自己应该三思而后行。为了避免出现一些不必要的错误，他们总是以审判的眼光审视一切。具备强烈的批判性思维，使得他们很少出错。

——协调者

这类人具备强大的协调能力和凝聚力，可以将不同的人凝聚成一个整体，并在同样一个目标和方向上努力。他们非常自信、沉稳、有远见，能够识别他人身上的优势，且具备良好的社交能力。

——鞭策者

他们是一群精力充沛且渴望获得成功的人。通常具有强大的驱动力，竞争意识强烈且富有挑战精神，而且对于胜利结果非常看重。他们具有天生的领袖气质，喜欢领导并激励他人及时采取行动。这类人的执行意识很强，并且在困难面前不会轻易退缩，他们能够想办法解决遇到的任何困难，但失败有时候的确会让他们的情绪产生很大的波动。

——凝聚者

这类人性格温和，善于人际交往，能够适应不同的环境，能够迎合不同的人，他们常常是最佳的倾听者，而且能够发现每个人的情绪状态和细节表现，这使得他们可以敏感地察觉到人际关系中的一些问题和环境的细微变化，但他们在应对危机时缺乏必要的手段，常常会表现出优柔寡断的特质。

——执行者

执行者是实用主义者，他们最擅长的就是努力工作，常常依赖强烈的自我控制力及纪律意识来约束自己的行为。这样的表现使得他们常常成为团队内最忠诚的人，尽管他们也有自己的利益追求（个人利益诉求不多），但是却能够合理地将其与团队目标结合在一起。作为团队内的执行者，他们更加适合的工作是接受指令然后付诸实践。过度的忠诚使得他们丧失了必要的灵活性和工作弹性，做事的时候容易一板一眼。

——完成者

这类人往往性格内向，具有良好的执行意识，他们甚至不用太多外部的激励和刺激就可以自主行动，完成分内的工作。这种人工作态度认真，关注细节，不喜欢和那些态度随意的人共事。在很多时候，他们都喜欢孤军奋战，并且自信可以完成相应的工作。不过这种人并不像表面上看起来那样从容不迫，他们会被内部的焦虑情绪所推动，但是又会做到量力而行，在自己无法完成的事情上，他们会及时放弃。

——专业师

这种人是专业的代名词，他们对于自己的专业技能和专业知识非常自信，而且常年专注于专业知识领域内的探索和提升，在很多时候他们可以在专业领域内获得很大的成功，不过由于对其他领域内的知识知之甚少，他们的工作渠道和生存空间比较窄。

团队管理者应当明确每个人的角色，并引导内部成员去认识自己所扮演的角色，这样就可以确保所有人各司其职，可以激发所有人工作的欲望和潜在的能量。需要注意的是，在确保每个员工明确自己的角色时，应该重点打造相应的系统环境，包括组织系统（总经理、财务部、市场部、生产部等职能部门）、体制系统（角色分工）、时间（组织对角色能力的要求随着时间的变化而不断变化）；应该明确角色的不可替代性，包括角色的能力、权力和责任都是需要进行重点定位的。

一个团队是否具备一套完善的基于角色分工的组织系统，是否具备了推动这个系统运转的完善机制，是否对角色做出了明确的分工，是否了解每个角色能否胜任该岗位的工作，是否鼓励每个角色只对自己的事情负责，只有了解了这些，才可以判定内部的角色定位是否合理。为了推动内部的角色定位和自我角色的认知，管理者还应该积极建立角色职业生涯规划机制，帮助每个成员去寻找和强化自己的角色定位，并且建立角色激励机制、角色能力培养和考核机制，提升内部成员的积极性和创造性。