英国著名的管理学家德尼摩认为凡事都应有一个可安置的所在，一切都应出现在它该出现的地方。每个人、每样东西都有自身特有的价值和作用，都能找到一个最适合它发挥价值的平台，因此人们要做的就是将合适的人放在合适的位置上，将合适的东西放在合适的平台上。这就是有名的“德尼摩定律”，该定律在团队建设和团队管理方面具有很大的价值。

领导在任用人才的时候，应该根据员工的特点、能力、喜好来合理安排任务，确保员工去做最擅长且最能发挥价值的工作。营销能力强的就适合开发市场，技术强的就安排搞研发和生产，组织能力突出的就适合协调工作。团队领导者应该从全局出发，不能仅仅挑选一些重要岗位的人才，一些不那么重要的岗位上同样需要找到合适的人。只有让每个岗位上都找到合适的人，才能实现效能最大化。

这种人才资源的合理配置在管理学上有一个专有名词：交叉功能团队。所谓交叉功能团队是指同一个团队的不同成员最好能够来自不同的行业和领域，拥有不同的工作技能和经验，这些人可以形成良好的互补。交叉功能团队的组建有助于提升团队的应变能力，有助于放大团队的力量，从而强化团队的效能。

麦肯锡公司是世界上最负盛名的咨询公司，但在创立后的很长一段时间内，它的咨询水准并不算高，公司的发展也受到了很大的影响。20世纪70年代，公司决定进行改革，其中一点就是对内部的人员结构进行调整。该公司的领导发现内部的绝大多数咨询人员虽然也是很有效的问题解决者，但大都只是一些“通才”，这些人的知识面非常广，但是专业性却始终不算是最顶尖的，公司面对一些非常专业的问题时，这些通才无法给出最好的解决方案，也无法提供最专业的知识，这让公司的名声受到了影响。因此领导认为整个咨询团队必须做出改革，应该重点培养和引进某些在特定领域内掌握深入、全面、具体专业知识的“专才”型咨询专家，提升解决客户问题的针对性。

很快公司就吸引和招聘了一大批具有特定行业背景知识的专才型专家，这些人涉及各个领域，而且和通才型咨询专家一起组成了特殊的“T”型人才结构。这就极大地丰富了公司的人才储备，也为公司的发展奠定了基础。

如果说麦肯锡公司更加看重专才人员的引进，那么复星集团在打造领导团队时，更加注重对不同领域内人才的融合。复星集团的董事长郭广昌曾经带领下属打造了庞大的复星商业帝国，很多人都习惯性地认为郭广昌是缔造帝国的核心人物，但严格来说，郭广昌的核心团队包含了郭广昌、梁信军、汪群斌、范伟、谈剑，他们被称为“复旦五虎”。几个人组成的团队具有相互信任、能力互补、志同道合、各尽其才的特点。

复星集团董事长郭广昌毕业于复旦大学哲学系，副董事长梁信军毕业于复旦大学遗传学系，CEO汪群斌也来自复旦大学遗传学系，联席总裁范伟毕业于复旦大学遗传工程学系，监事会主席谈剑毕业于复旦大学计算机系。不同的专业类型使得他们可以在工作中实现互补、互助，从而提升决策的准确性和执行的效率。

1992年，几个人凑了3.8万元创业，当时他们意识到在生物工程和医药领域有很大的发展前景，就充分信任并授权给专业领域内的梁信军、汪群斌等人，然后迅速在医药生物领域获得了一桶金。在那之后，几个人一起创业，一起奋斗，发挥各自的特长，共同打造了强大的复星集团。

梁信军曾经评价过这个五人小组：“郭广昌不保守，从来没有觉得有什么事情只能想不能做，他的系统思维能力很强，处事比较公正，是一个很合格的董事长；在他之外，最适合做总经理的是汪群斌，他对行业的战略意识敏锐，情商智商兼具，行动能力、学习能力和业务操作能力很强，是个领袖型的企业家；范伟呢，同他们两个人的优点很像，有点儿差异的地方就是他不太爱说话，是讷于言敏于行的人，但从品牌策划上，他又是其他人所不能及的；谈剑的学习能力很强，她分管我们的行政的时候，在财务上做得非常专业，一般的财务总监都比不过她，而且在人际关系和业务合作上，她都很有一套。”

当一个团队中出现各种各样不同专业的人才，且这些人才能够形成良好的互补时，整个团队也就变得无坚不摧，团队内的能量就会达到最大化。很显然，领导者必须具备整合资源的能力，他们必须能够合理配置资源，保障资源的利用率，同时要注意整合外部资源，解决内部的问题。其中整合人力资源以及合理利用和发挥人力资源的力量，更是领导者应该具备的一项能力。

华为总裁任正非曾经说过这样一句话：“我个人对华为没有做出巨大的贡献，真正贡献大的是中高层骨干与全体员工。他们努力建立了各种制度、规范，研制、生产、销售了不少产品……不是我一个人推动公司前进，而是全体员工一起推动公司前进。我的优点就是民主的时候比较多，愿意倾听大家的意见，我个人既不懂技术，也不懂IT，甚至看不懂财务报表……唯一能做的是，在大家共同研究好的文件上签上我的名，是形式上的管理者。”一个管理者最重要的工作就是善于挖掘不同类型的人才，并将这些人才完美地组合在一起，确保团队力量的最大化。