在IBM公司，有一个非常奇怪的现象，那就是员工的调动非常频繁。新年第一天上班时，其他公司的员工可能会互相问候“你好！”或者“最近过得怎么样”，但是在IBM公司，同事们之间聊得最多的话题可能是“你今年到哪个部门工作了”。

之所以会出现这种现象，主要原因就在于IBM公司实行一种名为“2-2-3”的岗位轮换制度。按照这种制度的规定，一名员工在一个职位上工作两年之后，上一年的绩效考核如果是二（即良好水平）以上，那么这个员工就有资格申请调换岗位，然后可以用三个月时间处理完在原职位所遗留的事务。这种特殊的换岗制度激活了管理者和员工的工作积极性，使得他们有更多机会接触其他职位，并且挑战更高的难度，而且内部员工也有了依据自身实力自主选择的权力，从而保障了工作的效率。正是因为轮岗制度的实行，IBM在20世纪80年代获得了高速的发展，爆发出了旺盛的生命力。

岗位轮换制度是比较新颖的一种人才管理制度，其主要目的就是激活人才的潜能，让员工可以在不同的岗位上得到锻炼，获得新的知识和技能，并且能够将不同岗位上的工作经验和工作技能结合起来，提升业务操作水平，丰富业务操作的技能。需要注意的是，在岗位轮换制度中，岗位轮换一般在联系紧密的两个岗位或者多个岗位上进行，毫不相干或者专业技能跨度较大的岗位轮换往往不会取得成功，还会打乱内部的人才部署，影响团队的整体运作能力。

此外，岗位轮换一般在管理层比较流行，底层的员工和执行者往往依靠专业技能工作，轮换的难度有点儿大。一些部门的管理者经常会相互调动，比如从一车间换到二车间，从二车间又跳到三车间。

而在管理中，还有一种常见的是业务轮换。业务轮换比岗位轮换要困难一些，轮换的范围一般也不会太大，比如一些主要干部可能会从主管研发的岗位上跳到管理生产的岗位上，这种岗位轮换往往可以激活内部的人才流动性。

无论是岗位轮换还是业务轮换，都是内部管理人才重新部署的一种方式，也是相互学习和交流人才管理经验的方式。内部的轮换并不一定就是业务或者岗位的改变，还有一些团队会实行交换生的原则，即安排一些有发展潜力的员工去其他团队进行学习和深造，这样一来，组织内部的各个团队就会出现人才相互学习和交流的情况。这种学习交流的形式往往能够促进内部信息、技术、经验的交流，确保每个团队可以形成优势互补。

除了轮换制度和内部学习交流之外，内部人才的流动还可以从其他方面获得提升，比如经常进行换血，定期淘汰一批老员工和能力不足的员工，然后输入新鲜人才，这是内部淘汰制度的一种表现。

目前多数企业和组织都存在人才流动低、流动困难的情况，内部人才的使用效率非常低，为了改善这种情况，必要的人才更替和淘汰制度对于激活内部的能量和竞争力很有帮助。而在类似的竞争淘汰制度和考核制度中，许多团队会设定更为合理的严格的人才管理制度。

比如很多团队会进行全体员工的考核，内部员工采取下岗再就业的方式竞争岗位，如果下岗后重新考核的成绩合格，那么就可以重新上岗，如果下岗后重新考核的成绩不达标，那么团队领导者会根据具体的考核成绩对其进行降级处理，甚至直接开除。一些不希望竞争上岗的员工可以直接选择离开。

国内某公司曾经推行了市场营销部全体员工下岗竞业的模式，每隔一段时间（通常是五年），公司就会强制要求所有员工下岗，每个人必须提交辞职书，然后申请重新就业。这个时候公司会采取公开、公正、公平的方式进行考核，如果可以通过考核，就会重新回到原来的岗位上，一些考核成绩特别优秀的会得到提拔，而那些表现糟糕的需要重新学习并降级。这种下岗再就业的方式有效激活了原本如同一潭死水的人才结构，激活了员工的上进心和竞争意识。

下岗再就业的模式或许有些残酷，但却能够最大限度地确保每个岗位上的人才分配合理。一些团队会根据年度考核的成绩，或者连续几个年度考核的成绩进行评判，分析该员工是否适合自己的岗位，是否适合自己的工作，对于那些表现不好的人，团队会给予新的考核机会，让他们选择其他的岗位进行尝试，如果考核通过的话，就会将其分配安排在新岗位上。

从效果上来说，淘汰竞争模式是最直接的人才流动激发形式，也是提升团队执行力和效能的关键。不过那些致力于打造高效能团队的领导者完全可以按照团队的实际情况采取不同的策略和方式来促进内部人才的流动，或者也可以将各种促进方式结合起来使用。