在多数人眼中，一个团队大致的工作流程应该是这样的：领导者下达指令，然后执行者负责执行这个指令，完成上级交代的任务。可事实上，多数指令从计划到执行都不是一次性就可以完成的，它们需要不断进行完善和改进，需要对大方向、大目标之外的细节进行完善。也就是说，领导者和管理者必须对整个行动过程进行监督和审查，确保工作中的每个步骤和环节都能够按照流程去走，按照原来的计划和规定去执行，保障内部执行工作的顺利推进。

在任何一个团队中，管理者都会想办法对那些重要事项的执行过程进行监督。简单来说，管理者会对工作流程进行流程控制，这种控制的基本表现形态就是监督与审查，目的就是弄清楚执行的相关情况。比如弄清楚谁才是这个项目的负责人，这个负责人是否真的被上级授予了相应的职权；弄清楚负责人事前是否有工作派遣单，将高层的战略规划解码成执行者应该做的事；执行者是否认真完成了任务，哪些方面做得非常好，哪些地方有待商榷，存在哪些纰漏，这些问题是谁的责任范围；执行者会不会自动汇报，具不具备反馈的意识……

这个监督和管理的过程就是一个沟通的过程。在这个沟通过程中，领导者会对执行者进行提问，询问工作的相关情况，倾听对方对于执行的看法，了解对方的工作心态和执行状态，然后有针对性地对自己的想法及时做出调整。

一些在苹果公司工作的员工曾反映，苹果公司CEO库克常常会在相应的工作任务完成之后进行提问，“他会问你10个问题。如果你给出了正确回答，他会再问你10个。如果你能坚持一年，他会开始只问你9个问题。如果你答错了一个，那么他就会问你20个，30个”。

越来越多的企业团队意识到流程控制和监督的问题，他们也积极推动内部执行体系、监督体系、沟通体系的完善。从20世纪90年代开始，越来越多的企业开始注重流程控制，越来越重视对流程进行监督和管理，并且希望通过监督来缓解和改善各种存在的问题。

透明的流程有助于领导者和管理者进行精准控制，当执行过程中出现了问题，他们就可以在第一时间了解是哪个环节出现了错误，出现了什么错误。这个时候他们就会找到相关环节的负责人，然后进行及时的沟通。需要注意的是，领导者应当进行绩效反馈，即通过审查对执行者的工作结果进行评估，然后将绩效评价的结果反馈给被评估的对象（执行者），并对被评估对象的行为产生影响。

很多时候，管理者会认为相关的工作在评价和考核之后就结束了。但实际上，管理者需要将考核的结果反馈给被评估、被考核的对象，管理者应当与执行者针对考核周期内的绩效情况进行面谈，描述考核的相关情况，对好的方面应当给予赞美和肯定，对一些不足之处也应该及时指出来，并且提供改进的建议，甚至双方之间可以直接商定改进计划。在必要的时候，管理者应当提出自己的期望，或者传达团队对执行人员的期望。

绩效反馈是整个执行流程中重要的沟通环节，它可以非常明确地指出流程中出现的各种问题，可以了解执行者在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，相关的行为态度又是否达到了合格状态。在反馈中，管理者和执行者需要就评估结果达成一致的想法和意见，这种一致性是推动绩效改进的基本要求。接下来，双方可以通过对绩效周期的目标进行探讨，形成一个稳定而科学的绩效“合约”。其实在监督的过程中，执行者如果有什么疑惑和不解也可以向管理者或者领导者反馈相关的情况，可以将相关的信息向上反映。简单来说，这是一个双向互动的过程，无论是管理者还是执行者都必须把持沟通的主动性，尽量将相关问题理清楚。

宝马公司在绩效管理中遵循这样一个基本原则：直线经理会主动将其企业目标分解到个人和团队层面，然后向员工阐明具体的目标，员工在明确目标后努力执行。在这个过程中，直线经理会了解员工所分享和汇报的工作问题，并且帮忙找到改善绩效的解决方案，之后员工会持续进行反馈，直线经理则强化监督和审查，并且鼓励下属进行坦诚且卓有成效的沟通。正因如此，宝马公司多年来的办事效率和绩效管理都位于世界前列。

通用电气公司的医疗器械事业部曾经研究了一个改进型扫描仪射线管项目，这个项目进行了四年多的时间，而在整个过程中，杰克·韦尔奇始终参与其中。为了提升射线管的寿命，他每周都要求项目负责人发一份电报给自己，报告项目的进展。然后韦尔奇会依据工作进度和工作状态提供各种资源，给出有效的评价，并有针对性地提出自己的想法和建议。尽管项目研发团队有时候并不会接受他的看法，但是双方之间的交流总是非常及时、非常顺利，也非常坦诚。正因如此，这个扫描仪射线管的寿命被提升到了20万次的使用次数。

很显然，绩效反馈是流程控制中的一个重要的沟通内容，也是促进执行工作不断完善的一个重要方法。不过在绩效反馈的过程中，领导者必须做到有理有据，简单来说，就是领导者应该认真监督和审核执行过程，将相关的工作情况记录下来，如实收集基本的绩效考核信息，建立绩效档案，并且通过数据来分析执行者的优势和劣势。

当相关工作告一段落的时候，领导者要制订面谈计划，并将计划告知员工，双方约定时间进行交流。这种面谈形式往往以“一对一”的模式或者“一对多”的模式展开，面谈时间一般为10~15分钟；在一月一次的月度考核中，面谈时间一般不会少于30分钟；而在一年一次的年度考核中，时间一般在一小时以上。面谈无疑可以更好地分析和解决工作流程中的各类状况，提升工作效能。