一般来说，新员工在适应新环境以及新的交流环境时，往往需要一个过程，这是一个从“外部成员”转变为具有参与性和效益性的“内部成员”的过程。他们对于组织环境、工作要求、人际关系等多个方面都不够了解，因此需要一个融入的过程。这个过程也是组织社会化的过程。

组织社会化具有两个结果，近端结果就是组织内的学习，即希望从组织内部那儿获得更多有关工作的经验；远端结果是组织适应，就是在工作一段时间之后，融入组织环境当中，内部的交流也更加自然和深入。在组织社会化的过程中，新员工需要与老员工进行交流互动。

一个优秀的团队应该产生内部的经验交流和思维碰撞，这种碰撞最好具备一定的互补性和相互启发性，而在团队中，能够达到这种效果的最常见方式就是新老员工之间的互动。从思维模式和风格来考虑，新老员工之间存在很大的差异性和很强的互补性，比如新员工往往具有冲劲和活力，他们对未来充满了设想和憧憬，而且思维也更加活跃，他们本身接触的都是一些更先进的理念和思维，接触的是一些更具创造力的想法。相比之下，老员工的行事风格偏于沉稳，喜欢利用自己的经验做事。

新员工的缺陷和优势一样明显，由于经验不足，意气用事，富于冒险精神，他们很容易犯错，很容易走弯路，缺乏稳定性。而老员工一般会因为过于相信自己的经验而变得保守，甚至有些僵化，他们缺乏创造力和活力，工作上容易产生倦怠感。如果能够将新员工和老员工结合起来，那么双方就可以形成完美的互补，使得整个团队既具有稳定性，同时又具备活力和创造力。

从团队发展的角度来看，老员工实际上代表过去、现在以及经验，而新员工则代表着未来，双方的合作可以使团队更具竞争力。通过日常的沟通交流，老员工可以将过去的经验、技巧、文化底蕴、工作思路、能力和素养传承下去，让新员工更好地适应团队环境和工作氛围，让他们更快地掌握工作的要领，这是确保团队长久发展的基础。在很多团队中，老员工会充分发挥导师的帮带作用，帮助员工融入工作当中，并将团队内的精神文化、价值观传承下去。

而新员工代表了新的风气和动力，他们可以给相对保守沉闷的工作风格注入一些鲜活的力量，他们可以将自己所掌握的新理论、新技术、新方法拿出来与老员工分享、交流，彼此之间实现共同进步。

这些沟通往往是非常有益的，对于团队内部不同的工作模式、工作风格有着很好的协调性，新老员工之间可以更好地融合在一起。一般情况下，老员工会站在职业威胁、群体规范、自尊心三个维度上来看待新员工。从竞争的角度进行分析，新老员工之间在合作之外，还存在一些竞争关系，而这种竞争也是促进交流的有效方法，通过辩论和竞争，双方都可以不断提升自己的能力，不断改善自己的状态。

正因为新老员工的活动能够产生良好的互补作用，能够推动内部的协作意识和竞争意识，很多团队和企业都会想办法将新老员工融合在一起，推动内部的交流。比如日本很多企业内部非常盛行一种培训制度和沟通制度——“教父制”。这种制度和影视剧中的黑帮制度并没有什么关系，它是组织内部一种特殊的传帮带管理机制。日本的企业会特意安排一些老员工或者返聘一些有经验的退休工，帮忙指导新员工的工作。

在欧洲一些公司里同样盛行“导师制”，公司会专门为每一个新入职的员工配备一个相应的导师，导师的主要任务就是对新员工的工作进行指导，确保新员工快速积累工作经验，获得更丰富的知识和技能，同时提升适应组织的能力。一般情况下，导师会对新员工进行详细讲解，包括工作的细节、工作的方法、思维方式，尽可能地让新员工了解工作的一些基本运作原理，并且帮助新员工将书本中所学的理论知识和实际操作结合起来。

为了强化导师制度，一些公司和团队会对担任导师的老员工做出明确的规定：导师必须尽可能帮助新员工成长，他们应当在定期的述职报告中明确讲述自己该如何帮助新员工，给出一个比较完善的培养新员工的方法。一旦新员工在指导下的工作依然没有什么起色，那么负责教导的老员工的晋升将会受阻。在这种规定下，导师和新员工之间的关系就得到了强化，彼此之间的利益也被紧紧捆绑在一起，双方一荣俱荣，一损俱损。因此，导师必定会在工作中全力以赴，而新员工也愿意积极交流和配合，努力学习新的知识和经验。公司将导师制度和内部考核制度结合在一起，往往可以有效强化新老员工之间的培训工作，促使彼此之间进行深度交流，并保障交流的成果。

新老员工的互动交流是团队内部交流的一个重要组成部分，一般情况下，新老员工之间的交流如果更加频繁，如果内部的关系更加和谐，那么彼此之间的合作也会更密切，整体的办事效率和效能也会更高一些。从长远来看，团队将会实现良性的人才更替，保证企业中人才不会出现断层，而且整个团队的内部文化和精神价值将会得到继承、发展。不过，有一点非常重要，双方的沟通应该是平等的、自愿的，彼此之间应该相互尊重，这是双方顺畅沟通的前提，也是打造一个完整的、协调的、具有高度凝聚力的团队的基础。