任何一个团队都需要制定各种各样的决策，有的团队看重管理者的个人能力和个人魅力，凡事一个人拿定主意即可，管理者在整个团队内拥有绝对的权威和权力，拥有绝对的决策权，他完全可以一个人就决定要做什么，应该怎么做。这种团队往往存在一个弊端，那就是如果管理者出现了误判，或者管理者的决策分析能力有限，整个团队很可能会陷入困境。而有的团队希望让更多的人参与到决策工作当中来，因为不同的人有不同的想法，有不同的知识点和优势，而且人数多的话，思考的面也很广，可以为决策提供更多有价值的建议，一方面用于降低风险，一方面用于提升决策的价值。

相比较而言，决策者的人数适当增加能够有效提升内部的信息交流，能够提升决策的科学性和执行的效能，尤其当团队内部推行民主决议的沟通方式时，效果更为显著。在那些优秀的公司中，民主决议成了内部沟通最重要的一种方式，公司内的各个团队都会将民主决议作为交流的一种基本形态。比如有些公司会明确做出规定，要求每一个参与决策的人到场，一个七人会议中如果有两个或者两个以上的人没有到场，那么整个会议的决议过程就无法进行，团队需要在下一次重新进行商议；如果团队中有一个人没能到场，那么这个人必须通过其他方式表态，表明自己的立场和态度（支持、反对或者弃权）。有的团队会规定每个部门安排一个员工代表参与高层会议，如果是部门内部的会议，可以安排其他部门的员工代表旁听，而其他部门的员工同样可以提出自己的想法和建议。这些规定无疑为内部的民主决议提供了形式上的保障，可以为决策的合理性、完善性提供帮助。

有的企业和团队未必会要求员工直接参与决策会议，毕竟任何一个会议都需要对相关人数进行限制，尤其是团队会议，一般人数不超过十个。这种情况下，团队可能会采取一些开放式的决议形式，让更多的人以场外参与的形式加入决议和商讨之中。

比如柯达公司会设立建议奖励机制，在柯达公司的走廊里，存放着一大堆建议表，员工可以将自己的建议和意见写在建议表上，然后随时放入任何一个信箱，这些建议表很快就会送到专职的“建议秘书”手中，专职秘书负责及时将这些建议送到有关部门审议，做出评价。公司设有专门委员会，负责审核、批准、发奖。对不采纳的建议，也要用口头或书面的方式提出理由。每次当公司决定实施什么重要计划，或者准备对某个项目进行重要决策的时候，就会鼓励员工提出各种建议，公司会在最短时间内收集并认真审核相关的信息，一旦采纳这些建议，该员工就会受到奖励。

这种决议一般针对整个组织或者整个公司的重要项目，如果是团队内部的工作事务，那么最合理的方法还是进行内部人员的决议。一般的团队可以采取头脑风暴法，这是一种在正常融洽和不受任何限制的气氛中以会议形式进行讨论、座谈的沟通方式，参与者可以积极发言，打破常规。头脑风暴最初来源于对精神病患者精神错乱的状态的分析，主要是指精神病患者自由不受拘束的联想和表达。随着管理学的发展，人们开始将这个概念运用到管理学中，并形成了一种民主的、自由的多人讨论方式，目的是产生新观念，或者激发创新的设想。

头脑风暴法的特点非常明显，比如多人参与，而且每个人都可以提出自己的想法，大家在沟通中往往会坚持求同存异的原则，始终保持开放和包容的沟通模式。为了确保沟通和讨论的效果，组织讨论的管理者会期待大家积极参与，并且鼓励人们提出更多不同的想法和观点，大家相互尊重、相互补充、相互启发、相互完善。

一些团队实行轮值主席的制度，在决策层内没有绝对的领袖，因此每个人都可以自由谈论自己的想法。一些团队会针对自身的实际情况，要求每个人都进行发言。欧洲某些企业会实行一些特殊的头脑风暴法，在解决一些问题或者制订某项决议的时候，公司会特意召开11人会议，然后与会者可以畅所欲言，谈论自己的立场和想法，对相关项目进行细致而全面的分析。在整个讨论的过程中，公司很少进行干涉，也不会提出太多要求和约束性的条件，唯一的一个要求就是在这11个人当中，当某个观点被多数人认同的时候，至少有一个人必须站出来提出反对意见，必须找出可能存在的问题，或者给出一个强有力的反对理由。公司之所以提出这样的讨论模式，理由很简单：每个方案都不可能做到十全十美，它总会存在这样或者那样的问题，或者有一些潜在的未被发现的错误和漏洞，而管理者要做的就是尽量确保这些方案不会出现大的差错，同时避免内部出现群体效应，导致大家盲目跟从他人的意见。

无论是哪一种决议的方式和制度，本质上都是为了让更多的人参与进来，这不仅仅是为了提升员工的归属感和主人翁意识，还是为了提升内部决策的合理性，毕竟如果一个团队陷入个人独裁管理的模式中，整个团队就会丧失活力，容易出现执行偏差。而民主决议则可以尽量丰富相关的内容，决策者可以充分考虑到各种可能出现的情况，吸纳各种好的观点，从而完善决策内容。

需要注意的是，内部的交流以及有关分歧的探讨都是正常的，不能过于情绪化，更不能将分歧当成敌对的立场来看待，在面对不同的想法和思维时，在面对不同的方向和观点时，应该保持必要的宽容性，应该懂得接纳更多不同类型的意见和建议，保持内部的团结与稳定。Y Combinator公司的联合创始人保罗·格雷厄姆曾说过：“一个人想要创办一家公司太难了。即使创始人可以一个人做完所有的工作，也需要同事们集思广益，一起反思曾经做出的错误的决定。当出现麻烦的时候，要一起加油。然而，创始人之间的争斗太平常了，我们投资的创业公司中有20%的团队出现过创始人团队有人离开的情况。人心不齐何以征战天下？”对于任何一个团队来说，在坚持民主决议的时候，应该鼓励其他人提出不同意见，并且避免随大流的羊群效应。

此外，为了确保民主决议不会陷入相互扯皮、相互制衡的现象，参加民主决议的人数最好以单数为准。欧洲的企业或者团队在决策层内，很多都会设定单数的人数，比如3个人、5个人、7个人或者9个人，这样做的目的很明显，那就是确保不会形成决策的均势。比如很多美国企业喜欢采取4个人或者6个人的决策团队，这样在决策投票的时候可能就会形成2:2或者3:3的均势，导致双方之间的分歧难以得到合理的解决。而单数的决策层可以有效避免出现这种相互纠缠的情况，总有一方比另一方更占优势。