一个高效能团队必须拥有强大的沟通网络和高效率的信息沟通机制，这样才能保证内部信息的及时交流和分享，才能将决策转化为执行成果。

在很多团队中，沟通的时候往往存在一些沟通不畅的情况，信息的交流容易受到各种因素的影响，并导致信息沟通出现误差，而这种误差会直接导致上层的命令与下层的执行相互脱节。这种脱节主要体现在信息传递过程中，比如信息的遗失和隐藏，一些重要信息可能会在传递过程中遗失，从而导致接收信息的一方无法了解信息的全貌。为了弄清楚事情的来龙去脉，双方只能再次进行沟通，这样不仅浪费时间，还增加了沟通的成本。

信息衰减也是一种常见的沟通问题。信息衰减其实也是一种信息遗失，一般和沟通渠道、沟通方式息息相关，如果沟通层级太多的话，信息就会在逐层传递的过程中不断减少。管理学上有一个著名的沟通漏斗理论：一个人想要表达100%的信息，如果在交流过程中只能传递出80%的信息，由于受到沟通环境、心理状态、交流方式的影响，对方可能只能接收到60%的信息，而这些信息中，对方或许只能听懂和理解40%的信息。等到最终执行的时候，也许已经跌到了20%的水准上。过多的沟通层级无疑会成为沟通的最大障碍。

除此之外，沟通中还存在信息谬误的问题。信息谬误是指信息在传递过程中出现的异变情况，第一个人传递的信息为A，到了第二个人这儿，信息变成了B，到了第三个人耳朵里，可能就变成了C。造成谬误的原因在于表达能力（信息编码能力）不行，信息传递过程中出现了偏差。尤其是当中间传递阶层的信息理解能力和信息传递能力不足时，信息谬误就有很大的可能出现。

相比于其他纵向体系比较复杂的团队结构，扁平化结构在信息传输方面更具优势，传递速度和效率更高一些。打造扁平化沟通机制一方面可以通过扁平化的结构设置来实现，另一方面则可以通过扁平化的沟通模式来实现。

所谓扁平化的沟通模式指的是非结构性的交流方式，简单来说，在一个团队中，核心管理者与普通员工之间存在一些中间阶层，正常情况下，核心管理者与普通员工之间的信息交流（指令下达与工作汇报、问题反馈）必须通过那些中间阶层。扁平化的沟通模式则是跳过中间阶层，核心管理者和普通员工之间直接进行交流。这种模式实际上就是一种信息流动的扁平化，管理者不必按照层级结构来传递信息。

谷歌公司的掌门人埃里克·施密特曾经说过：“有一种矛盾，几乎所有的企业都难逃其扰：虽然人人都声称希望通过扁平式结构拉近与上层之间的距离，但实际上，多数人仍然从心底希望等级制度延续下去。而创意精英们却不然，他们之所以渴望扁平的企业结构，并不是因为他们想与上层平起平坐，而是希望给他们多干实事，因此需要加深与决策者之间的沟通。为了满足创意精英们的这一需求，拉里和谢尔盖曾经尝试过取缔整个管理层，还将这次改革称作‘解散组织’。”

在这里，施密特谈到的改革指的是公司提倡的“无管理层”实验，这个实验从某种程度上来说不太符合现实，但公司的意愿是非常好的。为了真正实现扁平化的沟通机制，谷歌公司特意做出一项规定：每个人距离总裁的级别不超过三级。这样就极大地压缩了内部交流的层级，不仅如此，公司鼓励所有人主动接触高层，规定每个人都可以获得零距离接触高层反馈意见的机会。为了创造这样的机会，谷歌的两位创始人以及首席执行官在周五的时候会特意与员工们共进午餐，员工们在此时可以自由提问，自由交流，询问一些自己想要了解的信息，创始人也会尽量做出详细的回答。

另外，公司还提出了一个重要的法则——“7的法则”，即管理者的桌上堆放的直接报告不能超过7份。而这一原则有助于企业的组织结构趋于扁平化，毕竟员工获得了更多的自由，管理层的监督管理也相应地减少了。

很多公司都会选择扁平化的沟通机制，它们会尽量压缩沟通的层级机构，会压缩沟通渠道，将沟通模式进行简化处理。比如在通用汽车的企业内部沟通理念中，管理者鼓励内部信息沟通的直接到达，在他们看来最原始（信息的最初状态）的就是最好的。为了确保信息不会在沟通传递过程中发生太多的变动，通用汽车总部开通了一条内部沟通渠道——News Now邮件系统，员工可以通过这个邮件系统直接向最高层反映情况，提出建议和意见。此外，公司还设定了月度沟通策略工作会以及普通员工与总裁面对面沟通会议等最直接而简单有效的沟通渠道。这些沟通渠道有效简化了内部的交流，提升了工作效率。

管理学有一个“崔西定律”，主要是指一个人处理事情的困难程度与其执行步骤的数目平方成正比。也就是说，完成某项工作为3个步骤，其困难程度可能为9；当完成工作的步骤增加到5个时，其难度系数就会相应地增加到25。这对于信息沟通同样有效，当信息沟通层级逐渐增加时，传递的难度也会增加。反过来说，当沟通层级减少的时候，沟通的难度也会下降。

可以说，在扁平化的沟通机制下，员工的执行力更强，管理者的管控力更高，且顶层的意志下达速度更快，这对于团队执行力以及调整能力的提升是一个重要保障。