在目标管理的过程中，有一个问题常常令管理者感到为难，那就是如何处理个人目标与团队目标之间的矛盾冲突。这几乎是每个管理者都会遇到且必须妥善解决的问题。尽管人们通常会受到共同价值观的影响，会受到内部管理制度以及领导者、管理者魅力的影响，但是人们工作的个人动机是存在的，它们可能会暂时受到压抑和影响，但不会消失，管理者应当尊重这些动机。

在个人的工作动机中，存在多种形式，比如有的人希望获得更高的工资，希望在物质生活方面得到改善；有的人渴望得到职位晋升的机会，希望坐到更高的位置上来证明自己存在的价值；有的人非常喜欢把握更大的权力，他们更喜欢成为掌控者，喜欢满足自己的控制欲并以此来帮助自己实现理想；还有一些人更加注重把握自我价值实现的机会，他们并不在乎工资的多少，并不在乎自己能否获得晋升，相比之下，他们对于工作有着更高层次的追求，他们看重的是个人价值的实现，看重的是整个团队乃至整个社会对自己的认同，同时考验和展示自己的真实能力。

这些情况都和个人的工作目标息息相关，而为了实现这些目标，他们必定会制订自己的工作计划和人生规划，并且按照这些规划行事。但是当人们处于企业、组织或者某个团队中时，他们需要服从团队的目标，这个时候冲突就容易产生，尤其是当个人的目标与团队发展目标产生分歧时，这种冲突就会更加明显。

很多团队在遇到这种情况后往往会出现管理混乱、执行力低下的情况。一些团队管理者可能会强势打压个人的发展目标，会压制个人的欲望，强制要求员工放弃自己的目标，而这种强势的姿态可能会影响员工工作的积极性，会导致员工工作状态受到很大的影响。不过，如果管理者过分迁就和纵容员工，那么员工就会完全按照自己的计划行事，根本不会理会团队目标，这样就会使得团队的执行工作偏离轨道和计划。

强势管理或者不闻不问都会给团队发展带来不小的麻烦，因此管理者必须做好一个平衡，将团队目标和个人目标有效结合起来。

惠普公司曾经推出了“休一帕作风”的管理模式。惠普公司的负责人很少以指令的形式进行管理，更多时候会制订某一阶段内应该达成的目标，这个目标往往和公司在该阶段内的利润、新产品研制、用户设想、发展计划等多方面相关联，当目标规划制订之后，负责人会要求各级人员按照这个规划详尽地制订自己的工作计划。公司会对这些工作计划进行审核，审核通过后，员工就可以按照自己的工作计划获得一定的工作自由，此时，整个公司就实现了企业目标和个人目标的有机结合，从而有效促进了员工工作的积极性和能动性。

“休一帕作风”有效顾及和尊重了团队成员的价值和尊严，这种管理模式体现出了公司愿意给予员工更多自由发挥的空间，也尊重员工的个人追求，只要个人目标和规划不超出团队目标的范畴就行，或者至少不会对团队目标的执行和实现产生负面影响。它有效提升了员工工作的积极性，也提升了员工的价值。

其实，惠普公司对于员工的尊重以及对于员工个人目标的尊重，还体现在公司愿意将相关资源拿出来共享，提供给员工做自己的事业，用于实现个人的目标。比如该公司实行“开放实验室备用品库”的策略，公司规定工程师们可以自由出入实验室备用品库，从里面取走电气产品以及机械零件拿回家使用，公司还放开了限制，对工程师取走这些产品、工具和设备的用途丝毫不进行过问，换句话说，工程师们完全可以将产品用于个人的工作，也可以用于一些兴趣爱好或者自己要做的事情，公司对此不会加以干涉。

按照惠普公司的观点，不管工程师拿着产品、工具和设备做什么，不管工程师拿走这些东西做的工作是否与公司下达的任务有关系，他们总是可以利用这些东西做一点儿事，学习一点儿新东西，或者积累一些经验，这些既对个人的生活追求有利，也对工作有利。实际上，这一切都源于惠普公司的创始人之一比尔·休莱特。某个周末他去实验室备用品库视察，看到备用品库被锁住了，于是就亲自取来一把切割剪剪断门锁，并且在备用品库的大门上贴上一张纸条：“请勿再锁此门。谢谢。比尔。”在那之后，这样的政策就一直流传下来。

如果对惠普公司的管理方法、管理理念进行分析，就会发现一个高效能的团队往往不会剥夺员工追求自我和个人目标的机会，它会给员工留下一定的自主选择权和自由发挥的空间，比如为员工实现个人目标提供更多的帮助，并给予更多的关怀；给予员工更多的自主权和自由支配的时间、资源，以此协调好团队目标和个人目标。

除此之外，管理者还需要加大激励的力度，并且努力让每一个员工都纳入整个工作体系中来，确保员工能够为团队目标而努力，为了共同的目标而奋斗。不仅如此，管理者可以加强企业或者团队内部的文化建设，从而在潜移默化中影响员工的态度，建立共同的价值观，强化集体意识。这些管理措施可以引导员工积极投入团队事务中，并且坚持以团队目标为主，以团队利益为先。通过引导，员工自己也会在团队目标和个人目标的追求上进行平衡，从而减轻团队内部的冲突。