当一个团队准备抓住某一个目标时，团队管理者可能会传递相关信息，或者下达各种指令，而这种指令往往缺乏足够的信息提示。比如下面几种就是最常见的目标指示：

——某机械公司的负责人在会议上提出了新的目标：“公司要确保在五年内成为一家优秀企业。”

——某火锅连锁店的老总最近提出了一个新目标：“公司准备在步行街开第二家火锅连锁店，你们最好做一下准备。”

——某部门主管对内部的员工说道：“在今后的六个月时间里，我们应该逐步提升产量。”

——某个创业团队在创立之初就提出了自己的目标：“超越苹果公司和谷歌公司，成为最具竞争力的科技企业。”

——某服装厂的总经理突然提出了一个新的规划：“明年争取培养和派遣两名员工参加世界电子科技展览会。”

这些目标设定和指示的下达或多或少都存在一些问题，要么是表达不完整，要么是目标不明确，要么是目标不够合理，而这些目标往往会影响团队的执行水平和发展状况。比如机械公司的负责人提出的在五年内将公司打造为一家优秀企业，这样的描述未免太过于笼统，执行者并不清楚这个目标的具体要求，因为所谓的优秀企业并没有一个明确的具体的标准，没有一个确切的说法，因此执行者根本不知道要做什么、要怎么做以及做到什么程度，公司才能变成一家优秀企业。

那个开火锅连锁店的老总虽然提出了一个具体的目标，但是开火锅店的具体时间是什么时候呢？是下周开，下个月开，还是下半年开？由于没有具体的时间安排，这个目标的设定更像是一时心血**的口头描述，让人觉得它的产生太过于突兀，这样一来就会让下属们感到无所适从，不知道是不是应该立即着手寻找合适的店铺，是不是应该准备对店铺进行装修，不知道这家店面应该在什么时候实现开张。

部门主管提出的“六个月逐步提升产量”的说法同样不够清晰，六个月需要提升多少产量，或者每个月提升的产量数额为多少，对于这一切执行者一无所知，也难以进行揣度。一般来说，任何一个目标必须是可以度量的，比如要求每个月的产量提升15%。

一个初创的创业团队就敢于提出“超越苹果公司和谷歌公司”的大目标，这显然是不现实的，而且这种底气也没有任何依据，这样的目标只会让团队内部的成员和执行者感到迷茫，盲目地画大饼行为会最终导致团队失去正确的发展方向。一个想要有所发展的团队应该制订更加符合实际情况的目标，目标要建立在现实情况的基础上。

服装厂的总经理所制订的目标有什么具体的意义吗？这个目标和服装厂的发展以及服装厂制订的发展目标有什么联系吗？至少从专业角度来分析，派遣员工参加世界电子科技展览会和服装厂的生产、发展没有太大的关联性，和服装厂的扩张也没有什么关联。

如果对以上这些目标进行分析，就会发现它们所面临的问题刚好对应上了目标管理中的**ART原则。该原则是由美国管理学大师彼得·德鲁克提出来的。1954年，彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中提到了“目标管理”这个概念，由此掀起了管理学领域内的一次革命。在这之前，很多企业并没有意识到目标的重要性，或者说并没有将目标当成一个引导性的管理因素来看待，许多企业处于先着手去做，然后看看自己能做到什么程度，或者做到哪儿算哪儿的状态，而这样的状态存在很大的弊端，那就是往往会选择一个错误的方向，会在一些没有任何结果或者结果不好的事情上浪费时间和精力。还有一点也很糟糕，那就是这些企业往往会出现内部混乱的局面，各个部门以及部门的负责人、执行者会按照自己的感觉和想法行事，导致整个团队出现多个方向、多个选择，出现相互阻碍的现象。

德鲁克对这类现象进行分析，并且意识到目标的提前确定远远要比走一步看一步或者跟着感觉走更加高效，它可以有效引导企业的行动，给大家制定一个具体的方向，将所有人凝聚在同一个方向上发力。因此他坚信一个企业应该先设定自己的发展目标，应该给所有人设定一个共同的目标，并对它进行科学的管理。德鲁克将这种管理方法总结为目标管理的**ART原则。

**ART目标管理拥有五个最基本的原则，分别是Specific（具体明确的）、Measurable（可衡量的）、Attainable（可实现的）、Relevant（有相关性的）、Time-bound（有时限性的）。

“具体明确的”实际上是要求管理者要制订具体明确的目标，或者说要用具体的语言清晰地描述和说明团队将要达成目标的某种行为标准。这个标准是团队想要实现目标并获得成功的一个基本参照，也是执行者实施相关任务的基本着力点。

严格来说，一个明确的目标首先应该拥有明确的项目（做什么），明确的衡量标准（怎样的状态才是达标），明确的执行手段和方法（具体应该怎么做），明确的执行期限（什么时候开始，什么时候完成），明确的要求和条件（需要什么资源）等。

“可衡量的”主要是指团队制订的目标应该拥有一个具体的可衡量的标准。简单来说，就是拥有一些相对明确的数据，这是衡量团队工作是否达成目标的依据。在这个概念中，数据是一个最重要的因素，比如公司一个月需要生产多少数量的产品，营销额必须提升多少个百分比，综合实力必须排到第几名，成本必须控制在多少钱以内。每个目标都应该以具体的数据作为衡量的标准，然后执行者就将这个数据作为参照。

“可实现的”是目标管理的一个重要要求，毕竟任何不切合实际或者根本不能完成的目标都不具备现实意义，它们根本不能带来任何价值，反而会增加不必要的资源消耗和时间上的浪费。因此对于任何一个团队来说，管理者必须保证制订的发展目标符合现实，必须是可操作且可实现的。在制订目标的过程中应该从现实情况出发，应该对自身的实力进行认真的分析，对自己可能达到的状态和存在的能力上限进行合理评估。

“有相关性的”是指实现此目标与其他目标的关联情况，即任何目标都不是独立存在的，它必须和其他目标有所关联，比如这个目标可以是实现其他目标的基础，可以是某个大目标中切分出来的小目标。就像一个团队想要在十年内成为领域内的前三名，那么在实现这个目标之前可以先确保三年内开拓欧洲和美洲市场。或者一个团队想要实现年产值达到500万元的目标，那么可以先设定年产值突破200万元的小目标。

“有时限性的”是指实现这个目标是有确切时间的，这是实现目标的一个基本限制，毕竟每一个目标都具有时效性，一旦超出了期限，整个目标的实现也就失去了意义。因此团队管理者在制订团队目标时，应该明确实现目标的期限。

目标管理的**ART原则往往具备很强的指导性，可以有效规范执行者的行动，并且提升目标实现的概率。随着时代的发展，管理学一直都在不断进化和进步，企业的发展环境也在不断发生变化，但目标管理的理论始终能够迎合企业发展、团队建设的需求，许多团队管理者都会将**ART原则当成一个通用的目标管理方法。