《意志力》的作者罗伊·鲍迈斯特曾经做过一个实验，他将接受实验的测试者分成三组，让他们做一大堆无解的题目。实验开始之后，罗伊·鲍迈斯特安排第一组直接做题，而第二组、第三组的成员在做题之前被带到一个拥有烤饼干和萝卜的房间里。事实上，被要求接受测试的人早已饥肠辘辘了，但罗伊·鲍迈斯特要求第二组的测试者可以随便享用饼干，要求第三组的成员只能吃萝卜。享用完之后，他们开始接受测试。

结果显示，第一组测试人员与第二组测试人员在做这些无解的题目时坚持了大约20分钟，而第三组成员平均只坚持了8分钟。这样的测试结果让人感到意外，毕竟同样都是测试者，同样都无法解答题目，为什么前面两组测试者愿意坚持更长时间呢？罗伊·鲍迈斯特对此进行了分析，发现第三组测试者之所以无法坚持更长时间，主要原因在于他们的意志力在对抗“烤饼干”的**时被大量消耗掉了。

按照罗伊·鲍迈斯特的说法，如果强迫人们去做一些自己不想做的事情，那么人们可能会在对抗中丧失大量的意志力。同样地，在限制人们做一些自己想做却不能做的事情时，也会消耗人们的意志力。一旦意志力耗光，人们就会产生懈怠、注意力不集中、拖延等状况。

强化意志力就需要改变自己的习惯，强制约束自己的行为。比如，管理者通常会安排员工做最适合的工作，但这些工作未必符合员工的兴趣，在面对这样一些自己不想做的工作时，员工的意志力会被削弱，导致执行效率低下。在这种情况下，人们容易进入一种“低意志力均衡陷阱”。因此，管理者就需要想办法强化执行意志，帮助员工建立强大的意志力。

做到这一点的确很难，因为从心理学的角度来说，执行力是一种内隐的记忆，它综合了许多当事人自己的经历，而与之相对应的是，个人的大脑结构会发生一定的改变，以确保相应的回路越来越通畅。这也是为什么当人们做自己喜欢做或者擅长做的事情时，执行力会更强一些。不过在现实工作中，人们所表现出来的执行力更像是一种“硬着头皮”做事的感觉，从内心来说他们是抗拒这次行动的，而且个人的头脑中也没有与之对应的生物结构。从某种意义上来说，这种感觉就像一颗基因优秀的种子没有在人们的头脑中生根发芽一样，因此做出改变和调整非常困难。

员工在自我提升方面可能缺少自觉性，他们往往不会建立起“主动调整”的思维，因此想要提升员工的意志力，甚至确保员工能够在做那些不喜欢去做的事情上形成习惯，管理者就需要采取一定的强制措施，如强制要求员工去做那些不想做的事，并且明确制定相关的赏罚措施，如果有人违抗指令，或者表现出懈怠和消极的情绪，就要立即给予严厉的惩罚。通过反复的安排和锻炼，管理者可以帮助员工养成适应新工作、新模式的习惯。

为了强化意志力，心理学家还提出了“信心——目标——反馈”的执行激发模式。首先管理者应当给予员工更多的信心，告诉他们“你有能力做好这些事情，你适合做这些事情”，这样可以帮助员工做好心理准备；接下来，管理者要给员工制定一个明确的执行目标，要告诉员工应该做到何种程度。有了目标，员工才会采取行动。在整个行动过程中，可能会出现一些质疑、气馁之类的情绪变动，为了避免出现拖延或者半途而废的情况，管理者需要及时对工作情况进行评价，让员工及时了解相关的反馈信息，积极的反馈（获得的成就）能够增加员工的自信心，而消极的反馈则能够帮助员工意识到什么是不应该做的。

比如，有个员工不太喜欢销售工作，他担心自己干不好这一行，可是公司老板一定要让他外出跑业务，这个时候他在工作中的意志力就会因为“工作任务不对口”而消耗掉，从而导致这个员工在销售工作中缺乏积极性和耐心。一旦发现这个问题，老板就要想办法提升员工的意志力。首先，老板要给予员工足够的信心：“我相信自己的眼光，你在销售方面一定会做得很出色。”等到员工建立起自信心后，老板要为员工制定一个相对合理的目标：“你今年可以卖出去100台机器，这是我对你的一个正常期许。”当目标制定好之后，员工会立即采取行动，而老板每隔一段时间都要对员工的销售情况进行监督和评价，并给员工提出一些诚恳的建议和意见，这些反馈信息无论是好是坏，都可以帮助员工提升工作能力和完善工作模式。

从管理学的角度来说，员工意志力本身是比较薄弱的，由于每个人都有自己的倾向性选择，因此一旦将员工纳入整个执行体系之后，员工的意志力很容易在一些不擅长的环节被消耗掉。此时的管理者应该想办法发挥指导作用，通过制度和一些方法来强化员工的意志力，从而帮助员工存储更多的能量。