如果对公司的一位老总进行角色定位，那么多数人会怎么称呼他呢？或者说他会怎样看待自己呢？一位出色的管理者？一个有头脑的决策者？一个有眼光的领路人？一个了不起的掌控者？又或者是一位出类拔萃的领袖？在人们的惯性思维中，这个老总的角色定位基本上都是掌控者和引导者这一类，而很少有人去考虑这样一个问题：为了提升公司的执行力，这个老总必须为员工的执行创造良好的条件，必须想方设法满足执行者的欲望和需求，因此从某种程度上来说，他需要为手底下的执行者提供必要的服务。

将管理者定位成服务者，这似乎违背了权力体系内的法则，毕竟上级本身就是下级的管理者和掌控者，上级对下级具有无可争议的指导权。事实上，权力上的划分并不意味着上级只需要下达指令，然后什么也不用做，也并不意味着要让所有的人都围着他们转。在一个合理的、和谐的管理体系中，在一种相对平衡的权力机制中，管理者是需要做出调整的，他们在某些时候必须变成一个服务者，一个为执行者提供服务的服务人员。

有个企业老总刚刚创业没有多久，资金比较缺乏，以至于相关的基础设施都不完善，员工的生活和工作也受到了一定的影响，但他还是竭尽所能为大家创造更好的工作条件。一开始员工向他抱怨缺乏相对封闭的办公室，于是他在大厂房的角落中隔出两个办公室；当员工抱怨没有浴室的时候，他想办法在厂房的楼顶搭建了一个简单的小房间，并安装了热水器；当员工加班熬夜时，他每天晚上都自掏腰包给他们买夜宵吃。

许多人认为他这个老总当得很窝火，其他公司的老板每天都高高在上，舒舒服服下达命令就行，根本不用给员工当牛做马。他觉得为了员工的利益跑腿干活并不算什么，只要公司能够发展，为员工提供服务也是应该的。有些人则认为这个老总之所以会甘心为员工服务，只不过是因为公司处于创业初期，他离不开员工的支持，也需要刺激员工拿出最好的状态来工作，一旦公司步入正轨，这个老总就不会像现在一样谦卑低调了。

几年之后，公司发展迅速，成为本市排名前三的大企业，可是这个公司的老总依旧把自己当成员工的仆人来对待，每天晚上照样亲自出门挑选和购买夜宵，对于员工在工作中的要求也尽量予以满足。他曾听说工人中有一部分人喜欢健身，于是就购买了一大批健身器材，并修建了一个公司内部的健身房。不仅如此，他还经常担任心理辅导师的角色，当员工在工作和生活中遭遇了不顺心的事情时，也愿意给他发送邮件，然后他会一一做出解答，提供有建设性的意见和建议。每周他还会为一些出现心理问题的员工提供心理咨询，并为他们提供力所能及的帮助。

很多人将管理当成一种控制和领导，但是管理本身就带有服务的性质，“管”是监督和控制，“理”代表了指导和服务。对于管理者来说，指导员工做正确的事及正确地做事，这就是“理”，而这种指导离不开最基本的一些服务措施。优秀的管理者往往懂得将员工当成团队的主人翁，将员工当成推动团队发展的主要力量，也正是因为如此，他们才会心甘情愿地为员工提供各种各样的服务，这种服务主要在于对员工工作进行正确的引导。比如，为了提升员工的执行力，保障员工的工作状态，管理者可以适当保持服务的姿态，经常向员工提出各种问题，了解相关的执行状况：

——工作进展得如何？

——你准备或者正在学习一些什么？

——你的工作目标是什么？

——你有什么困惑和疑虑？

——我能帮你做些什么？

——作为一个帮助者，我做得怎么样？

这些问题代表了一种良好的沟通姿态与服务的意愿，管理者可以通过提问来了解员工需要什么，自己能够做什么，以及自己应该怎么去做。许多人认为好的管理就是一种服务，而服务需要做到以人为本，其中最重要的就是了解每一个员工的特点，然后针对这些特点进行合理安排，让每一个员工都可以在最合适的岗位上创造价值。以人为本的服务原则还要求管理者掌握员工的思想动态、工作状况、生活状况，为他们创造良好的工作环境，搭建专业成长的平台。此外，真正好的服务态度在于将员工的事情当成自己的事情来对待，将员工遭遇的困难当成自己的困难来解决，对于员工所面临的问题要感同身受，然后尽量提供帮助。

真正的服务是全方位的，而为了确保服务到位，就需要设定严格的服务制度和服务机构。比如，一些公司规定定期给员工进行健康体检，那么相关的服务制度就是定期体检的规定，而相关的服务机构就是公司内部的体检室和医疗室；一些公司规定以后每周都要开设心理辅导课，那么这个规定就是服务制度，而开办的心理辅导班就是一个服务机构。总而言之，只有在制度上、组织机构上为员工创造更大的便利，他们才能够把工作做得更好。