绩效考核是一种为达成目的而实施的手段，为了对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，不同的企业及不同的执行环境适用不同的绩效考核方法。比如，有的企业适合建立KPI，有的企业适合推行BSC或者360度考核等，管理者应该找到最适合自己企业的绩效考核方法。

绩效考核方法非常多，常见的绩效考核方法可以分为以下几类：

——绝对评价法

这种方法包含目标管理法、KPI、等级评估法、平衡记分卡等内容，KPI在前面一节已经介绍了，而目标管理法是将企业目标分解成个人目标，然后根据考核标准对个人目标完成情况进行考核。

等级评估法是将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，对工作设立优、良、合格、不合格等几个标准。考核者对每个模块的完成情况进行评估，算出总成绩。

平衡记分卡是按照战略需求对企业的财务、顾客、内部业务过程、学习与成长四部分内容进行综合评价，从而确保管理者能整体把握和控制企业，顺利实现企业的战略目标。

——相对评价法

相对评价法包含相对比较法、序列比较法和强制对比法，相对比较法是指任何两位员工之间都要进行比较，表现较好的为1，表现差的为0，在所有的对比完成之后，计算出每个人的得分之和。总分越高，绩效成绩越好。

序列比较法注重对相同职务员工进行考核，管理者先确定考评的模块（好几个模块），将员工分别放在同一考评模块中进行比较，然后将工作表现好的往前排，工作表现差的往后排，列好顺序（数字）。每一个员工在不同模块中的排序数字之和就是该员工的考评结果。通常总数越小（排名越靠前），绩效考评成绩也就越好。

强制对比法是指接受考核的人按照一定的比例分为最好、较好、中等、较差、最差几类。

——描述法

描述法包括全视角考核法与重要事件法，全视角考核法也称作360度考核法，它是一种由上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行评价的多维度考核方法。管理者在综合不同评价者的意见后得出一个全面、公正的评价。

重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人身上所发生的那些足以影响部门整体工作绩效的事件，考核人员要将相关事件做成书面记录，在整理和分析后形成考核结果。

——目标绩效考核法

目标绩效考核侧重总目标的分解和责任落实的过程，且服从总目标和分目标的完成。考核者应该对接受考核的部门和个人负责，而相关的考核工作也应当建立在个人对部门及部门对企业支持的基础上，相互支持和负责，以确保考核工作能够有条不紊地推进。

除了以上几种之外，还有写实考评法，这种方法包括实际统计法、现场观察法、调查询问法、能力记录法、过失记录法、印象评价法等。一些常规的考核法还包括强制分配法、要素评定法、简单排序法等。还有一些非常规的考核方法，包括人格特质考核类考核方法和行为类考核方法。

每一种考核方法都有对应的体系和适合的企业，各种方法都有着自身严格的理论界限和体系框架，在考核的时候一定要参照自身发展的情况，不要盲目参照别人的模式。这些不同的考核方法，往往具有一些共同特征：

紧密拥抱型：方案中的绩效考核与奖金发放高度融合，一般不会独立分开；

激励缺乏多元化型：对于考核结果的激励过于单调，而且激励措施常常与考核关系不大；

轻计划重考核型：考核方法中，计划的工作比重不大，往往更加重视考核行动；

强业务弱职能型：考核方案主要针对销售、生产等业务部门，而职能部门的考核往往只注重形式；

指标业务化型：考核对象大都是销售、成本、产值等业务指标，量化困难的管理指标一般不适合考核；

指标量化悖论型：量化是为了保持科学和公平，但量化又过于烦琐，最终趋向于简单可行的考核模式；

重算账轻分析型：重视奖金的清算，却忽略分析问题的工作；

关系专一型：指标数与钱的份数相同。

以上几种特征既体现出绩效考核方法的一些优势和价值，也反映出存在的一些问题，这些问题往往会干扰绩效考核的结果。比如，轻计划重考核型、强业务弱职能型、指标业务化型、指标量化悖论型这几类往往侧重绩效的管理技术层面，因此问题主要集中在技术层面；而紧密拥抱型、关系专一型、重算账轻分析型、激励缺乏多元化型则属于管理导向方面的问题。

管理者在具体实施绩效考核的时候，不仅要针对性地找出合适的考核方法，同时不要盲目相信或者依赖绩效考核方法，在必要的时候应该针对自身的发展和执行情况做出调整，完善考核方法，尽量提升考核的效率。