想要打造一支强大的执行队伍，就要培养和提升成员的执行力，但是整个团队的发展时刻都处于变化的状态，因此团队需要拥有一个属于自己的新陈代谢系统，而且这个系统本身需要维护，需要不断完善和更新，否则将会陷入僵化。

有家企业在过去二十年的时间里人事安排都没有什么变动，公司中90%以上的人都是最初的老员工，许多人都认为这家企业很有人情味，但是从发展的角度来说，这家公司会逐渐陷入僵局。因为整个公司的体制已经慢慢腐朽，尤其是人事管理体制和权力体系慢慢失去了活力。而且可以预见的是，这家企业的执行力将会变得越来越差，用不了多久，企业就会被市场淘汰。

对于任何一个团队或者企业来说，想要更长久地维持竞争力，就要打造一支具有持续竞争力的队伍。这种持续的竞争力源于源源不断的新力量加入，但是新力量的加入有一个前提，那就是让那些老旧的力量淘汰出去，而这种加入和退出可能会涉及公平问题，一旦处理不当容易引发新旧势力的冲突。为了确保内部的人员更替更加顺利，团队管理者需要打造一套更具活力的循环系统和更新系统。

这个循环和更新系统就是末位淘汰制，为了保证团队获得可持续发展，许多企业都拥有类似的人员更替系统。比如，一些公司会按照绩效排名来淘汰员工，如淘汰绩效排在最后3%或者5%的人。还有一些公司会将员工划分成A、B、C、D几档，位于D档的员工将会遭遇淘汰的风险。通用电气公司有一套著名的“活力曲线”的淘汰制度，公司用强制分配的方法将公司内部的员工分成A、B、C三类，其中A类代表的是20%的顶级人才；B类是普通员工，这一类人大约占了70%；C类员工占了10%，他们属于公司内部业绩最差的员工，这类员工最终要被公司淘汰。

末位淘汰制一方面是为了淘汰那些不具备竞争力的员工，另一方面则是为了警醒人们需要不断强化和提升自己的执行能力。团队内部的成员会意识到自己的处境，从而不断完善自我，提升自我，确保自己能够在内部竞争中占据主动。

作为一种绩效考核制度，末位淘汰制符合团队发展和竞争的需要，这个制度虽然非常残酷，但是对于团队的长远发展大有裨益，团队可以顺利实现更新换代，从而长久保持强大的竞争力。

在实施这种特殊的考核制度时，一定要确保团队内部有一套合理的考核体系，这套考核体系可以对每一个员工的工作情况、执行能力进行考评，并得出相应的成绩。末位淘汰制涉及对每一个部门、每一个员工的考核，这种考核有时候需要细化到具体的工作上，如销售额、完成任务的时间、完成的工作量。如果没有一个完整的考核体系，那么末位淘汰制就难以公平、合理地推行。此外，最好打造一套完整的薪酬管理体系。薪酬体系配合末位淘汰制度，往往可以进一步激发员工的主观能动性、执行意识以及竞争意识，促使员工拿出最佳的工作状态。

末位淘汰制的推行往往需要依据团队的具体发展与执行情况来判定，它并不是一个固定的模式，在推行淘汰制度的时候往往具有一定的弹性，毕竟末位的淘汰比例可以灵活规定。比如，在人才匮乏的时期，淘汰的人数可以适当减少；当没能完成任务的人比较少时，淘汰人数也可以适当减少；当一大部分人都表现不够出色时，也要减少淘汰的个数，转而调查一下团队的发展环境、管理方式、发展方向与目标是否出现了问题。还有一点也很重要，许多人认为末位淘汰制就是将表现最差的那一部分员工淘汰出团队，但这种淘汰有时候仅仅是淘汰出某一个项目、某一个部门，直白地说就是进行适当的人事调动。比如，很多干部的管理工作不到位，考核成绩糟糕，为了确保整个执行流程的顺畅和稳定，为了促进管理水平的提升，管理者应当想办法将不负责任或者能力不足的管理人员调离原岗位，甚至下放到基层去锻炼。

需要注意的是，末位淘汰制度对应的通常是一些规模比较大的企业或者团队，因为员工的工作素质和具体表现应当符合统计学中的正态分布，也就是说整个团队中的大多数成员表现都中规中矩，表现特别优异的人与表现特别差的人都是少数。只有团队规模达到一定程度，团队成员达到一定的数量，员工的表现才会符合整个正态分布，对于小企业、小团队来说，由于规模和人数的限制，根本无法实施末位淘汰制。

有家100人的工厂为了提升内部竞争意识，于是引进了末位淘汰制，厂长规定每年都要将排名最后的4人淘汰掉，淘汰人数的比重为4%，这样的比重从制度实施的角度来看并没有什么问题，可对于这家工厂来说，每年淘汰4个人其实并不是一个合理的选择。事实上，从这家工厂引进这套制度以来，工厂的生产效率和营业额就不断下降，许多员工甚至产生了主动离职的念头。

如果对这个工厂进行分析，就会发现工厂发展状况出现倒退的根本原因就在于它的规模太小、人数太少，不适合推行末位淘汰制。因为人数过少的话，整个正态分布就缺少普遍性和代表性，制度往往也就变得不合理。正因如此，任何试图引进末位淘汰制的团队必须先考量一下自己是否具备引进制度的资格，是否拥有支撑得起这个制度的规模。