管理学家弗里曼在其提出的“利益相关者”理论中有这样一个观点：“企业追求的是利益相关者的整体利益，企业的经营管理者需要综合平衡各个利益相关者的利益要求。”简单来说，就是由于企业和团队有自己的发展利益，而企业内部各部门、个人也有自己的利益追求，为了避免这些利益发生太大的冲突，管理者就需要对所有的利益进行平衡和协调，这种协调方式就包括绩效考核。

事实上，对绩效进行管理和考核的最终目的往往有三个：第一个是战略目标落地，简单来说就是弄清楚人们要干什么，怎么干；第二个是为管理提供数据支持，管理者需要弄清楚干得好的标准是什么，干得好有没有奖赏，干得不好会不会受到处罚；第三个是提高个体和团体的能力，即告诉大家怎么干才会达到更好的效果。正因如此，在团队管理中，绩效考核是一个重要的组成部分，它是衡量各项管理工作是否达标的重要标准，也是衡量执行力的一个基本标准。

在考核之中，KPI（关键绩效指标）是需要重点把握的考核指标，它主要通过对组织内部流程的输入端、输出端的一些关键参数进行设置、取样、计算和分析，并得出一个可量化的具体指标。作为绩效计划的一个重要组成部分，它可以量化与质化团队及团队成员在某时期的表现，从而达到优化组织表现，提升执行意志的目的。

公司的战略目标具有长期性、指导性、概括性等特点，而KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展，各职位的关键绩效指标内容比较丰富，具有很强的针对性与可衡量性，主要用来考核当年的工作绩效。从管理的角度及执行的角度来看，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。

许多团队管理者没有真正找到业务中的关键参数，因此在设置可量化的指标时容易出现偏差，最终影响考核结果。比如，索尼公司对于员工创新的关键绩效考核就比较糟糕，公司并没有总结好创新的过程，没有找到创新成功的关键因素，只是强迫员工创新，结果导致创新工作陷入困境。

选择正确合理的指标往往很重要，而在建立KPI时可以重点关注三类指标：效益类指标；营运类指标；组织类指标。其中效益类指标包括盈利效率、盈利水平等内容，营运类指标包括部门的成本控制、市场份额等内容，组织类指标包括客户满意度、服务质量与效率等内容。

确立KPI指标注重流程性、计划性和系统性，主要实施的步骤包含以下几个方面（以企业为例）：

——要选定考核的指标

管理者应该设定团队（企业）的战略目标，然后在内部会议上通过开放式的讨论（头脑风暴法），找出团队的业务重点，或团队的价值评估重点，然后再次通过头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（企业级别的KPI）。

——建立并分解部门级KPI

各部门的负责人依据企业级KPI建立部门级KPI，并进行分解，以便确定相关的要素目标，分析技术、组织、人等绩效驱动因素。等到工作流程确定之后，部门级KPI的分解会促进评价指标体系的建立。

——分解出个人的KPI

部门级KPI可以进一步细分为个人职位KPI及各职位的业绩衡量指标，并作为员工考核的要素和依据。这个分解过程有助于促进全体员工朝着团队（企业）战略目标努力，也推动了各部门的绩效管理工作。

——注意设定评价标准

“指标”的设定涉及从哪些方面衡量或评价工作，它解决了“评价什么”的问题，但各个指标应该达到什么样的水平往往并不清楚，设定相关“标准”可以有效解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。

——做好KPI的审核工作

想要了解关键绩效指标是否能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，就需要进行审核，审核需要解决以下几个常见的问题：不同评价者对同一个绩效指标的评价是否一致？关键绩效指标的总和是否可以代表被评估者80%以上的工作目标？关键绩效指标的跟踪和监控工作是否可行？

需要注意的是，KPI并不是万能的，它也有很多缺点。比如，KPI指标倾向于定量化的指标，如果不借助专业化的工具，往往很难界定它对绩效是否产生了关键性的影响；KPI会使考核者产生依赖心理，导致他们机械地参考某些标准而忽略了考核过程中的人为因素及其他弹性因素；KPI并不适用于所有企业和所有岗位，它一般适用于企业规模较大，管理制度相对完善且考核指标较容易提取和量化的企业，关键绩效考核方法还应该与企业的管理战略和企业文化相一致，一些难以量化处理相关指标的岗位不适合KPI。

此外，关键绩效考核往往建立在任职者能够控制和影响指标结果的基础上，一旦无法控制结果，那么就证明这项业务可能不是任职者的强项，而这项指标也不能作为任职者的业绩衡量指标。一般情况下，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，如果一个指标需要两个或者几个部门共同完成，那么直接的负责人应该是部门主管或更高层的主管，而非部门内部的执行者，此时跨部门的指标应该作为部门主管或更高层主管的考核指标。