一个团队想要获得发展，需要制定合理的目标，而为了确保这些目标具有战略指导意义，就需要将目标传递给执行者。在传递的过程中，不仅仅需要对相关信息进行解码，而且还要确保这些目标符合具体的实践活动。正因如此，传递过程中常常伴随着目标的分割，也就是说，在计划阶段，管理者不仅需要制定合理的目标，还应该及时对团队目标进行合理的分解，将其分解成不同的几个任务，分发下达给各个部门或者各个负责人。部门负责人会根据这些任务自动分解成相关的目标，然后将其分解成更小的任务，小任务会继续分解，直到每一个执行者都在分工体系中接受相应的工作。

这种分解过程通常是根据团队内部的权力机构来划分的，整个分解过程是自上而下进行的，每一个层级都有明确的目标，每一个执行者都有明确的任务，所有细化的目标和分割后的任务都是为团队的终极目标服务的。它是企业愿景到使命再到价值观的层层丰富和细化，也是业务战略到职能战略再到实现路径的层层分解。

分解目标的难点在于团队目标、部门目标与个人目标并不是一一对应的，团队目标对应多个部门，而多个个人目标又对应部门目标，因此在分解团队目标的时候应该重点理清团队目标和各个子目标之间的联系。

比如，一家公司的目标是今年的利润突破×××万元，由于利润是收入扣除成本后的所得，因此整个公司的利润可以划分为收入目标和成本目标，收入目标可以分解到各个生产线或者产品上，包括A类产品的收入、B类产品的收入、C类产品的收入。接下来目标还可以细化：A类产品的收入目标分解为员工A1的销售目标、员工A2的销售目标、员工A3的销售目标；B类产品收入目标分解为员工B1的销售目标、员工B2的销售目标、员工B3的销售目标；而C类产品收入目标也可以分解为员工C1的销售目标、员工C2的销售目标、员工C3的销售目标。

成本目标通常会分解到各个部门，如采购部门的采购成本、生产部门的生产成本、市场营销部门的营销成本，还有其他管理部门的一些管理成本。这些成本可以落实到各个部门甚至往下划分到各个小分队，可是它们却难以分解到个人层面，毕竟很少有团队会准确计算出每个员工消耗的成本。

由于有些目标无法层层往下分解，在考核绩效的过程中也会存在一些问题，因此在针对不同的目标进行分解的时候需要采取不同的方法。财务层面的目标分解类似于公司的利润目标分解，可以分解成收入目标和成本目标，然后往下逐步分解。

客户层面的目标分解通常是分解到各个部门，研发部门对产品的设计负责，生产部门对交货时间和质量负责，售后服务部门对售后服务负责，这些目标无法进行量化处理，因此分解也很难进一步细化。

内部流程方面的分解往往和成本控制有关，而成本目标的分解是可以统计出来并且进行量化处理的。比如，某公司为了加快采购、出货的工作流程，就可以对库存成本进行考量（将库存成本控制在20万元），然后将其作为一个指标进行分解。其中采购部门要提升采购效率（降低时间成本），生产部门要加快生产速度（降低时间成本），而这些成本还可以进一步分解到员工身上，哪种产品库存最多，任务就要分解到负责采购这种原材料的员工身上。

有关学习与发展的指标更加主观，也更难得到量化处理，管理者在面对这一类问题时需要将其分解到人力资源部门及其他部门，人力资源部门负责组织制定人才的标准，提供培养人才的平台和机制，监督人才的评估和培养工作。而其他各部门负责培养部门内部的人才。

无论是对哪一种目标（指标）进行分解，都需要注意遵循一些最基本的原则：

——有些目标可以进行分解，但是有些目标无法分解和量化处理，某些指标如果不受部门和员工的控制或影响，那么就不要进行分解，也不能作为考核的指标。

——要注意总目标和子目标之间的逻辑，总目标在分解之后不能和子目标之间出现脱节现象，就像员工的生产额之和不能少于团队规定的生产总额。

——许多分解之后的指标或者目标具有跨部门的特性，在这个部门中是主要指标，在其他部门可以作为辅助性的指标，因此在分解与考核过程中不要局限在某一个部门。

——要明确指标的划分，有些是部门独立去完成的；有些是跨部门合作完成，但是某一部门起主要作用；有些是各部门共同完成，没有主次之分。不同的分解方式需要设置不同的考核方法。

——高层在分解目标时应当进行合理的统筹安排，尽量为中层考虑，而中层需要站在全局的角度来理解这种安排，避免出现各自为政的局面。

在一般情况下，坚持这些分解原则，往往就可以保证目标分解的顺畅，而目标一旦顺利层层分解下去，就可以调动团队中的各种资源，还可以有效促进内部的分工与协作，提升彼此之间的默契，从而提升内部的工作效率。