许多管理者都会想办法打造一个完善的执行体系，而一个完善的执行体系首先必须是一个平衡的体系，在这个体系中，无论是人员的安排、资源的分配、组织结构的设置，还是红利的分配都必须保持一个基本的平衡。由于任何执行工作都要从计划开始，因此一个平衡的执行体系的打造离不开合理的计划，或者说计划本身就要做到兼顾各方的利益以及工作方方面面的平衡。

有家公司的老总非常看重市场部，他认为市场部这些年的成绩有目共睹，几乎撑起了整个公司的台面，所以最近几年每次在想办法开拓新市场的时候，都会在计划方案书中重点关照市场部，整个公司的资源尤其是好资源都会向市场部倾斜。可是公司的发展格局始终不大，市场每年扩张的幅度也非常有限，这让老总觉得很郁闷。

有一次，他和一个负责企业管理咨询工作的朋友谈到了这件事，朋友到公司进行了实地观察，并对过去的计划方案书进行了分析，很快发现了问题，原来公司的资源分配出现了问题。朋友认为，一家公司想要正常运作，需要各个部门都参与进来。虽然不同部门的作用不同，价值也不同，但是它们都是团队中不可或缺的组成部分，而且也都需要一定数量的职员来运作。一旦内部分配严重失衡，一些部门的正常运行就会受到影响，而由于部门之间联系比较紧密，这种影响就会产生连锁反应。

就像这家公司一样，市场部每年要占据将近50%的资源和资金，这样就会导致其他部门的工作无法正常开展，影响最大的就是生产和研发部门，虽然它们处于相对弱势的局面，可是一旦生产和研发内部的资金和资源不足，产品的生产和研发就会受到影响，市场部也无法提供更好更多的产品给客户。从整个流程体系来看，将资源过度分配给市场部，并不会真正产生好的效果。

这家公司遇到的问题非常具有普遍性，而这种普遍性和一个重要的管理学原理息息相关，那就是“木桶理论”：木桶是由许多块木板箍在一起组成的，这些木板可能高低不同，一只木桶盛水量的多少，并不取决于最高的那块木块，而恰恰取决于最短的那块，因为水位一旦超过了最短的那块木板，桶里的水就会溢出。这块短板是木桶盛水量的限制因素（短板效应），如果想要使此木桶盛水量增加，只有换掉短板或将短板加长，而不是想方设法继续增加最高那块木板的高度。

在团队中也是如此，如果一个团队将大部分精力和资源都放在某一个优势部门或者某一个强势的点上，而不注重对弱势项目进行增强，那么整体的竞争力仍旧处于低端水平，因为在整个执行体系中，决定团队执行水平高低的往往不是那些发展更好的部门，而恰恰是那些发展存在漏洞和缺陷的部门。同样地，在一个团队中，如果将所有焦点放在核心人物上，而不注重提升和培养那些能力不强的员工，那么那些能力不强的员工往往会拖后腿，影响整个团队的执行水平。

一个优秀的团队应该是均衡的，虽然有主次上的划分，但整体分配应当趋于一个平衡状态。因此对于管理者来说，一开始制订工作计划的时候，就要对内部的相关资源进行合理分配，就要对相关的任务分配进行合理划分，尽可能不出现顾此失彼的现象。

那么什么样的计划才是均衡的呢？又该采取什么措施来保障计划的均衡性呢？

首先，一个合理的计划应当确保内部的资源分配要均衡，无论是人力资源、资金、技术，还是生产工具、特权，都需要进行合理分配，不能出现太明显的差距。同样都是执行队伍，管理者不能仅仅将目光停留在那些表现出众的队伍上，对于那些表现差的队伍更要给予相应的资源支持，让团队整体达到更高的层次。

其次，任务分配要均衡。团队内的各个部门都有自己的职责，每一个部门都承担着推动团队发展的重任，为了确保团队能够平衡稳定地向前发展，必须确保各个方面的工作都能够有效推进。因此，无论是人力资源规划、工作分析与职位设计、人员的招募甄选和雇用、绩效管理、薪酬管理，还是组织结构优化都要进行合理规划，一旦整个计划的重心全都聚集在某一个点上，团队的执行就会显得困难重重。

最后，计划中的流程设计要均衡。就是在对某个工作的进程进行计划时，一定要对每一个阶段、每一个环节的相关工作进行合理设计，这里主要涉及步骤的均衡与时间的均衡。所谓步骤的均衡是指不同的环节虽然重要性不同，但是应该有的步骤绝对不能少，有的管理者会将一些看起来不重要的环节进行压缩，甚至直接删除，这样可能会导致整体运作不够流畅。

时间的均衡是指流程中的不同环节都需要分配一定的时间，不能因为某些环节的价值不那么高就直接压缩时间，甚至不做时间安排。比如，安排一个正常的流程时间时，第一阶段安排30分钟，第二阶段安排50分钟，第三阶段安排10分钟，第四阶段安排25分钟。这样做会增加相关执行者的工作压力。管理者不能因为第三阶段价值不高，就将时间缩减为5分钟，而将剩余的时间挪到第二阶段，这样做会给第三阶段的执行者带来很大的压力，也会对整个流程的质量产生影响。

除此之外，需要注意的是均衡并不是平均，均衡是一种相对的状态，而平均是绝对的。举个简单的例子，团队内部的A部门有10名员工，B部门有20名员工，为了确保两个部门之间的资金分配达到均衡，就可以在计划中这样设定：给A部门20万元的运作资金，给B部门40万元的运作资金，具体的数额还可以依据双方工作的重要性进行适度调整。而平均主义就要求A、B两个部门的资金保持相同，这显然不合情理。因此，在寻求内部均衡的时候，也要尽量避免陷入“搞平均主义”的误区。