一些团队在制定目标之后，却发现内部出现步调不一致、行动不统一、目标不一致的情况，以至于执行过程困难重重，内部消耗非常严重。内部目标不统一是团队建设中比较常见的一种现象，这种不统一主要体现在两个方面：第一，团队内部各部门的目标不一致、不协调，导致各部门之间行动脱节；第二，团队内部的每个成员都有自己的个人目标，从而忽略了团队的共同目标。

团队内部各部门的目标不一致、不协调主要原因在于管理者没有做好协调和统一的工作，各部门在接收指令后，并没有将自己的执行与其他部门之间的规划结合起来。比如，一家公司的老总期待着年底的主营业收入突破5000万元（没有制订规划），但各个部门都有自己的想法，生产部门在规划中设定的目标是生产的产品达到200万件（想要达到5000万元的营业额，至少需要250万件产品），而且采购部的材料最多也只能支撑200万件产品。

财务部为了平衡收支，希望将营业额设定在4500万元左右，这个时候产品的投入与产出比最大，如果再次增加投入就会额外增加许多成本。市场部期待的目标是稳定住现有的两个主要市场，然后拓展一个新的海外市场，按照计划公司的主营业额可能会突破6000万元。

这家公司的老总希望公司营业额突破5000万元，但是各个部门已经提前有了自己的设想，生产部门和采购部门的目标在转换之后可能只有4000万元营业额，财务部设想的营业额维持在4500万元左右，而市场部的目标在转换之后达到了6000万元。整个公司只有市场部的目标符合老总的期待，如果这几个部门不能够统一协调，那么整个公司的目标可能只能停留在4000万元左右（生产部门只生产200万件产品）。

团队内部各部门之间脱节通常是因为内部沟通不及时，导致各自为政，缺乏协调性。

个人目标脱节是因为每个人的追求不一样，喜好不一样，能力不一样，在工作中会形成不一样的目标。有的人工作只是为了获得更高的工资，有的人想要爬上更高的职位，有的人是为了实现自我价值，不同的个人目标代表了不同的个人利益选择，而这些个人利益如果无法得到约束和引导就可能对团队目标的实现产生阻力。因为个人的利益选择不一样，奋斗的目标和方向都不一样，执行过程中的侧重点也不一样，这样可能会在工作中出现相互干扰或者方向对立的局面，导致执行者之间的作用力相互抵消和干扰。

比如，一家公司准备开发一个新项目，于是让员工调整各种方案。在讨论的时候，A要求公司开发一号项目，自己愿意担任负责人，因为这个项目难度系数大，具有挑战性，一旦获得成功，个人的声望将会更上一层楼；B是一位相对保守的职员，他更希望选择难度系数不高的二号项目，这个项目比较容易实现，因此拿到提成和奖金也相对容易；C则倾向于开发三号项目，这个项目的潜在客户是自己的堂弟，如果这个项目可以顺利开发，那么无疑会给家人带来更多的利益。在这里，ABC三个员工都有自己的利益倾向，也都按照自己的利益来选择不同的项目，这样一来，他们可能会相互争执，彼此对立起来，很难保持和谐与统一。

想要打破部门不协调、个人利益至上的局面，管理者需要想办法统一内部的工作目标，这种统一涉及两个关键词：“强制”与“协调”。

“强制”主要是指管理者应当强化团队内部对于工作的认识，要求每一个部门、每一个人都将主要精力放在目标的实现上，无论是部门内部的发展利益，还是个人的利益追求，都需要服从团队的集体利益，都要建立在团队目标顺利实现的基础上，因此部门目标和个人目标都要纳入团队目标的体系中来。管理者要明确发展规划，并将规划内容以指令的形式下达到每一个部门和每一个人手中，团队还会对部门和个人的执行情况做出考核，会对工作流程进行监督，确保工作能够向着目标推进。在这个过程中，团队管理者会制定统一的规划和制度，要求所有部门、所有人保持统一的节奏。想要做到这一切就需要管理者具备独特的战略眼光及强大的魄力。

“协调”则相对温和一些，使用这种方式表明管理者并没有人为地将团队目标和部门目标及个人目标的关系进行割裂，管理者允许部门和个人有自己的利益考量，毕竟这是推动内部执行的潜在动力，如果部门内部的利益无法得到保障，个人利益无法获得尊重，那么整个团队的执行意愿就会下降一个层次。不过管理者也不能让这些个人利益失去约束，因此在内部打造一种平衡关系至关重要。管理者一方面要为部门和个人的利益追求创造条件，另一方面则要引导部门和个人做出调整，确保它们的利益追求不会超出团队目标的范畴。这种“协调”既保留了那些合理的个人追求，同时将个人利益放在了团队利益之后。

“强制”和“协调”是统一团队目标的重要方式，通过这两种风格不同的方法，管理者可以将内部执行体系打造成一个完善的整体，明确而统一的目标能够为团队的发展指明方向。