社会发展速度不断加快，生活节奏变得越来越快，导致社会各部分之间的联系不断加强，整个社会体系变得越来越复杂；互动密集又使得错综复杂的系统呈现出一种“非线性运动”的特征，即便是那些最具效率的组织、团队和机构，也常常会在这种复杂性和不确定性面前感到困扰。为了应对不断变化的局势，组织机构必须提升自己的适应能力与应变能力。

事实上，管理者通常都期待将自己的团队打造成一个高效运作的团队，但高效并不是团队唯一的标签，一个优秀团队更应该具备出色的应变能力，它应该是一个调整适应能力强、错综复杂的组织，可以通过不停地转动、变化来迎合任何一种环境。

那么该如何提升团队的应变能力呢？管理者可以提升自己的感知能力，可以提升自己的应变能力，但是一个团队的应变能力并不仅仅在于管理者，更在于执行者。因为执行者往往处在一线，他们对于市场的变动，对于外在变化的感知是最灵敏的，而高高在上的管理者可能一个个都埋首故纸堆，在一大堆的理论和方案中思索。华为总裁曾经提出一个口号：“让听见炮火的人决策”，这里所说的“听见炮火的人”就是一线员工，他们对于环境变化的了解是最深的，也是最先感知到变化的。同样地，一个指令是否适合执行，是否能够和执行环境、执行内容完美契合，最具话语权的往往还是执行者。管理者可能会看得更远，但是最接近现实情况的还是执行者。

斯坦利·麦克里斯特尔在《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》一书中这样说道：“以规划、预测为基础的管理模式不再适应当今的挑战，新时期管理模式的基础须对变化中的各种状况都能够弹性十足地适应。组织必须网络化，而不是条块化，这样才能成功。组织的目标不应当再是追求效率，而是让自己获得持续适应的能力。这要求组织模式和精神模式有巨大的变化，还要求领导层持续努力地为这样的变化创造适宜的环境。”

想要追求组织的网络化，就需要开放信息通道，实现信息共享，同时也需要赋予执行者更多的自主权，甚至可以说，提升应变能力的第一个要求就是让团队内部的执行者掌握更多的话语权和决策权。在旧的团队模式中，领导者和管理者是下达指令的人，而执行者只能遵守指令，也许他们是最初收集和提供相关信息的人，但是做出决定并下达指令的人是管理者。过去的模式已经无法适应新时代的发展要求了，如果一个团队仍旧顽固地死守管理者指令，那么整个团队就会越来越僵化。因此，在新的团队模式中，管理者可能会成为信息提供者，而执行者成为具有决策权的人，他们可以针对管理者给予的信息（指令中的信息）做出自己的判断和选择。

管理者要懂得不断地施展“去中心化”的策略，给予下属更多的自主权，有时甚至可以让他们按照自己的意愿行事。在整个体系中，每一个人都是发力点，都是信息传输点和价值创造点，每一个人都有一定的自主权力，去中心化的网状架构使每个人都有能力参与这种协作。当“去中心化”发展到让管理者感到有些不舒服的地步（开始感觉到自己失去一定的控制力），整个团队的权力体系陷入不稳定的边缘时，往往就意味着找到了一个最佳平衡点。

为了达到“去中心化”的目的，管理者需要培养执行者质疑权威的胆量，平时可以使用头脑风暴法来锻炼执行者的思维和胆量，鼓励执行者多提一些意见和建议。

对于团队而言，整个团队有时候必须抛弃所熟悉的组织结构，并且沿着几条完全不同的线索重建它们，将原有的架构置换成相对灵活的机体，以此增强对市场、对环境的感知能力和应对能力。而对于执行者来说，他们有时候应该主动清空大脑，将那些自认为合理的运行方式和执行模式推倒。管理者要做的就是适当激活他们的思维。比如，在团队决策中，通常会出现盲从现象，这个时候成员的思维会被限制在一种大众水平上，而有的管理者会采取“10+1”的决策模式，也就是说，在11人团队中，即便有10个人提出了相对统一的方案，最后一个人也要提出不同的方案，要给出反对的理由。这样的沟通模式可以有效提升团队成员的应变能力。

除此之外，执行者应变能力的培养源于日常的实践工作，管理者需要更多地安排一些难度较大且灵活多变的任务给执行者，然后给予其一定的权限。执行者可以依据局势的变化做出调整，以此来提升自己的反应能力和应对能力。

无论采取什么方法，管理者都必须明确一点，执行者以前习惯于服从严谨的命令，因此他们的视野也会局限于自己的分内之事，而管理者需要适当放松控制权，允许执行者拓展自己的视野和想法，允许他们站在更高的立场上看待问题，这样可以有效提升应变能力。