在管理团队的时候，许多管理者都意识到了这样一个问题：管理并非万能的，内部成员并非总是按照规定做事。当内部管理有所松懈的时候，执行者们经常会表现出一些不受约束的消极表现，即便是加强了管理，有时候效果也不尽如人意。

在现代的管理方式中，自我管理成为一个重要课题。在团队中，员工在接受管理者的管理和引导时，更需要进行自我管理，而这种自我管理最基本的一项内容就是自觉和自律。大脑符合用进废退的道理，某个区域使用越频繁就会变得越强大，如果人们总是不断督促自己要认真执行任务，那么人们的责任感会越来越强，工作效率会越来越高；如果人们经常拖延，或者对上司指派的任务不以为然，那么也会变得越来越低效。自律意识比较强的人，通常会约束自己的行为，按照事前的计划和规定做事，不会轻易受到外在环境的影响和干扰。也正是因为如此，自律成了执行者必备的重要素质之一，因为达成目标及保持动机水平的一个要求就是自律，而从执行的角度来说，自律就是要求系统地、持续地朝着目标努力，直到完成目标的态度。

真正意义上的自律，必须给自己划分一个明确而严格的界限，即在规定时间内做规定的事。不过很多时候执行者缺乏这样的意识，无法做到按照规定做事，而作为团队或者企业维持正常运转的关键要素，自律意识的缺乏会导致整个团队的执行出现问题。执行者对于团队内部的规章制度和管理者的指令置若罔闻，会在执行过程中表现得三心二意，甚至故意违背相关规定。这个时候就需要管理者提供相应的帮助，就需要管理者想方设法培养和提升执行者的自律能力。

为了培养自律的能力，团队管理者首先需要想办法强化制度管理。这里所说的制度管理，不仅要告诉团队成员应该做什么、应该怎么做，还需要明确由此带来的影响——没有按照规定做事将会面临什么惩罚，按照规定执行将会获得何种奖励。

比如，公司通常会规定上下班的时间，对于出勤率高的人，公司会在每个月给予一笔奖金来奖励他们，而对于那些经常迟到早退，或者无故缺席工作的员工，则要扣除部分奖金，甚至取消奖金发放。通过完善的强有力的制度约束，整个公司的人更容易遵守规定，即便有时候产生一些懈怠心理，也会进行自我控制。

其次，自律源于自我认知，想要培养团队成员的自律意识，就要引导执行者对自己产生全方位的认知。比如，管理者可以鼓励执行者了解自己的角色，这种了解包括：我是谁？我在团队中主要担任什么职务？我要在工作中完成什么目标？我最大的愿望是什么？团队对我的工作有什么期待？只有主动去了解这些，执行者才能够找到更为明确的方向，才能够明确工作的一些界限。

管理者还可以给执行者设定具体的目标和行动计划，让他们明确自己需要做什么，而且必须给每一个项目都制订目标和具体规划。规划和明确小目标，可以保障执行者在每一个阶段都保持良好的工作状态，从而保证每个目标都在可操作的范围内按时完成，而相应的执行者也会主动约束自己的行动，避免出现失职行为。

仅仅认识自我还是不够的，管理者需要让执行者借助外力来约束自己，这种约束可以是一种正面的传染和引导。比如，管理者可以帮助执行者开发角色模型，为他们寻找一个绝佳的模板和模仿对象，使执行者可以按照模仿对象的行事态度、方法去执行任务。而一般来说，这些模板可以是有经验的老员工，或者是表现出众的管理者。当找到一个合适的参照对象和模仿对象时，执行者会表现得更好。

在进行自我认知和角色定位之后，还要强化自己的工作态度。通常培养这种态度的关键在于正确地认识“执行”的概念，管理者应该重点培养执行者“认真服从”的执行意识，平时可以让执行者写出那些阻碍个人达到目标的理由，然后诚实地问自己：“这是一个正当的理由，还是一个随便找来的借口？”除此之外，管理者对于那些不按要求做事或者借故推辞的行为要给予惩罚，从而约束执行者的行为。

除此之外，管理者需要鼓励执行者在工作中寻找快乐和刺激，这是提升执行力的重要方式，也是确保执行者全身心投入工作的重要保障。有时候执行者会觉得工作变得越来越枯燥、乏味，这样就可能出现懈怠、拖延、违反规定和拒不执行命令的情况，如果执行者能够主动发现自己工作中的乐趣，就愿意继续保持工作的热情和专注度。

在引导执行者进行自我管理和自我控制的时候，有一点非常重要，自律并不在于将全部心血和精力投入到工作当中，真正的自律包含对工作与生活的区分与平衡。管理者必须经常给下属执行者传达这样的理念：工作与生活应该隔离开来，工作的时候就要全身心投入工作中，不要让生活中各种烦琐的事掺和进来。同样地，如果下班回家，那么就不要将工作中的情绪带入自己的生活和家庭中。严格区分生活和工作的界限往往有助于提升自律能力，确保工作不会受到外在压力的干扰。