20世纪80年代后期，华为公司在深圳正式挂牌成立，由于当时公司只有2万元的资金，日常经营非常困难。公司没有办法招揽更多的人才，而且也没有太多的技术积累，加上外国企业的垄断，想要在市场上与别人进行竞争简直就是难上加难。在缺少资源的情况下，管理者只好带着员工自己动手搞研发，在那段艰难的岁月中，整个公司的员工不仅需要面临高强度的研发工作，还要经常面临发不出工资的风险。

在巨大的困难面前，很多员工决定退出。他们觉得这家公司很难获得发展，觉得自己很难在这种条件下研发出什么好的产品，更不会获得技术上的突破，由于对自己的工作失去了信心，他们最终决定辞职。而其他一些人则始终保持奋斗者的热情和目标，没有半点儿的退缩和气馁，尽管他们常常会在研发工作中面临失败和挫折，尽管有的人经常连续2个月领不到工资，而且经常不得不在办公室里打地铺，甚至连续一个多月没时间回家看孩子，但是他们仍旧坚持奋斗在第一线，争取早日研发出好的产品和技术。也正是因为具备执行的毅力和良好的态度，员工的努力很快就获得了回报，公司生产出来的第一款产品虽然不那么完善，却在国内市场迅速站稳脚跟。

在公司获得第一桶金之后，创始人任正非对那些当初坚持留下来的人给予了奖励，并且将员工的这种奋斗精神作为公司的企业文化进行培养，在他看来，正是因为员工有这种永不放弃的奋斗精神，公司才能克服一个又一个的困难，才能爆发出惊人的执行力。

通常人们评价一个人是否强大、一个团队是否强大，不是看他们在顺境中所取得的成就，而要看他们是如何应对困难，并从困境中崛起的，挫折才是检验个人能力的试金石。只有那些在困境中不轻言放弃的人，才能体现出真正的执行素养，才能体现出强大的执行意念，而这些意念往往是收获成功的重要保障，也是团队建设不可或缺的精神养料。

许多团队过去一味强调执行者的能力，管理者也将执行者的能力培养当成第一要务，却没有想过培养执行者的毅力和抗压能力。实际上，在面对失败和挫折时，执行者往往需要承受巨大的压力，此时他们容易产生自我否定的心理，不会认真分析为什么没有完成任务，不会全面分析失败的相关原因（究竟是能力问题，是资源不足，还是一时大意，或者是他人的干扰和环境的影响），而是沮丧地认为自己没有办法完成任务，这个时候他们就会对后续工作失去信心，甚至半途而废。

此外，当越来越接近成功时，执行者同样会面临巨大的压力，因为一个人越接近目标，积累的压力就越多，这个时候执行者的情绪会容易出现波动，一旦他们意识到自己迟迟得不到想要的结果，或者达不到目标，就可能产生焦虑和自我否定的心理，认为自己再也无法更进一步。

挫折中的挣扎与长时间的等待都会消磨个人坚持下去的意愿，那些毅力不强的人往往会丧失继续执行的动力，而整个团队的执行力也会受到影响。正因如此，管理者在打造团队时，需要注意聘用那些有毅力的员工，同时还要注意培养执行者的毅力。

毅力的培养主要从情绪的抑制与引导开始，在抑制自我否定的情绪时，管理者需要引导执行者产生积极正面的情绪。比如，告诫那些遭遇挫折的执行者：“这项工作的确很难，但是你已经找到了原因所在，所以下一次就可以顺利完成任务。”或者在困难出现时直接给予鼓励：“你在过去遇到过比这更大的困难，相信这一次还是可以顺利解决难题的。”“我非常看好你，也相信你可以渡过难关。”

管理者要注意强化制度的约束作用，毕竟许多时候都是因为执行者坚持不下去而无法完成任务的。为了避免出现这种情况，管理者应该强化绩效考核制度，对于那些没有完成任务的执行者要给予一定的惩罚。反过来说，对于那些毅力强大的执行者，则要及时给予赞美和鼓励，确保对方可以产生更多的工作动力。从心理学的角度来分析，毅力的大小往往和欲望的大小成正比，一个人的欲望越强烈，执行意愿越强烈，坚持的动力也越足。一个有趣的现象是，那些野心更大的人往往更加懂得坚持，他们在面对挫折和困难时，始终会将目光聚焦在自己所要达成的目标及这个目标所带来的利益上。

而更为直接的方法就是进行训练，比如管理者可以经常安排执行者做一些难度比较大的工作，并且要求对方按时完成任务。对于新成员来说，这一类培训比较常见，管理者会想方设法让执行者忠于自己的工作，并做到有始有终。而通过培训之后，执行者容易形成一个良好的工作习惯，他们对于工作的认知以及执行力度也会得到提升，整个团队的韧性也会得到加强。