有个在公司里工作了10年的老员工多年来一直都兢兢业业、勤勤恳恳，在工作中从来不会偷懒，而且常常主动加班加点，但是10年来，这个老员工一直没有获得晋升的机会，别人都替他鸣不平，他自己也觉得非常委屈。

有一次，公司决定提拔部门负责人，这个老员工竟然连候选人名单也没有进去，而反观一个工作不到2年的新人，却特别获得了总经理的提名，这样的待遇让老员工觉得非常失落。多年来的苦闷和委屈一下子释放出来，他决定找经理谈一谈，至少也该为自己要一个合理的说法。

走进经理办公室之后，老员工就将自己这些年来的工作状况陈述给经理听，并且认为自己向来都是公司里最勤奋的那一个人。“在很多时候，上司让我做事，我都会做完，而且从来都只会多做一些事情，而不会少做。”

经理点点头，表示认同老员工的话，但是经理话锋一转：“但是你的问题也恰恰在这里，虽然你能够额外为公司做很多事情，但是却从来没有真正将一件事情做到极致，不是吗？你的精力全部都花在了累计数量优势上，而忘了决定工作水平的往往是质量。只有高质量的工作才能真正带来效益。”

经理接下来算了一笔账：老员工每做1件事的收益为4，成本为2，因此1件事的纯收益为2，而做10件事的总收益为20。而那些工作质量很高的人，做1件事的收益为8，成本为2，做10件事的总收益为60。两相对比之下，老员工创造价值的能力根本不占任何优势，如果考虑到公司的名声，考虑到品牌形象，将工作做到精进所带来的价值更是无法估量。

听完经理的话，老员工觉得无话可说，并真正意识到了自身存在的短板。

类似的情况在生活中很常见，许多人在工作过程中缺乏精益求精的意愿，凡事只求做完，却没有想过要将工作做好。其实执行力的定义中就包含了“保质保量”这样的概念，其中质量是决定执行力是否达标的一项重要指标。数量通常具有一定的欺骗性，就像某人完成了八件事，但是只有一件事是达标的，而某人做了三件事，三件事都达到了标准。相比之下，做了八件事的人远远比不上做了三件事的人。

正因如此，管理者应当努力在团队内部宣扬工匠精神，并将工匠精神纳入团队文化基因当中。比如，哈德洛克是一家生产螺丝的公司，规模并不大，但这家公司愿意花费几十年的时间来生产螺母。在哈德洛克公司的网页上，写着这样一段注脚：本公司常年积累的独特的技术和诀窍，对不同的尺寸和材质有不同的对应偏芯量，这是哈德洛克螺母无法被模仿的关键所在。

这段注脚反映出了哈德洛克公司非同一般的执行力，而原因主要在于这家公司拥有良好的企业文化，内部所有成员都将毕生精力投入到如何生产出更好的螺丝上，他们中的许多人一生中几乎只做了这一项工作，对这些职员来说将手头的工作做精做细才是生存和发展的硬道理。正因如此偏执、如此投入，迄今为止，几乎全世界的高铁、飞机和轮船都在用他们生产的螺丝。

如果对哈德洛克公司或者其他公司进行分析，就会发现精益求精首先代表的是一种“主动执行”的意识，意味着执行者不需要上司的督促和制度的约束，同样能够完成任务。其次，精益求精代表的是一种追求和自我实现的态度，执行者不仅会自主完成任务，还会主动将任务做到最佳水平。正因如此，在团队管理中，管理者有义务去引导和培养执行者保持精益求精的工作态度，有义务提升执行者的职业素养。

一般来说，精进的态度主要来源于对工作的热爱，因此要想保持精进的态度，就要引导执行者对自己的工作产生更大的热情，这种热情可以是单纯的兴趣培养，也可以是价值引导。比如，许多执行者做事只求完成任务，他们只是单纯地将工作当成任务来完成，而不是当成一项事业，这种心态阻碍了他们为工作持续性地付出，也阻碍了他们的工作专注度。只有强化和提升他们对工作的认知与思想境界，才能够提升他们的执行力。

就像建造房子的人一样，那些认为自己只是在砌砖的人，只是单纯地将工作当成了劳动；那些认为自己在建造房子的人，将工作当成了职业；那些认为自己正在打造最美丽的艺术品的人，将工作当成了自我实现的方式。一个执行者之所以愿意在某一项工作上不断精进，不断提升，往往是因为他们在这份工作上找到了实现自我价值的入口。因此，管理者要做的就是让执行者感觉到自己所从事的工作就是一项伟大的事业，让他们感受到自己所做的事就是在实现自我价值。

除了鼓励和引导之外，精益求精的品质可能来源于激励与认可，因此，管理者应该对执行者的进步及时给予奖励，并赞扬和引导执行者表现出精进的态度，利益刺激往往会推动执行者的工作状态和工作意愿。

总而言之，管理者需要调动执行者工作的热情，要引发他们对于工作的热切渴望，并且能够感受到工作的价值和这些价值带来的满足，这才是打造一支精进的团队的关键，也是团队推进精细化管理的前提。