伴随经营规模的扩大，尤其是海外事业的拓展，丰田的组织机构也逐渐庞大。1985年丰田员工总数首次突破6万大关[16]，此后，其国内员工一直维持在7万以内，但海外员工开始大增，截至2009年3月，丰田全球员工总数达32万人。[17]组织机构也随之膨胀，1987年其部门（部级）为124个，2004年达到220个。[18]组织机构的膨胀显然会相应带来内部信息传递的滞缓，这个问题在此次危机中充分暴露。因此，组织战略调整也成为丰田新战略的重点。此次改革“以推进本部制来强化纵向管理，以突出矩阵结构来促进横向管理”为特征，组织战略也提出“现场主义”。

在组织建设上，丰田一直强调矩阵式结构特征。在纵向方面，为尽量缩减管理层，丰田采取了“基干和役员”等两层干部体制。[19]为强化纵向管理效率，丰田在2003年引进本部制，即按不同领域设立本部，本部长往往由代表董事以上级别出任。在横向方面，丰田在内部建立了三级会议体制，以此来强化部门之间的横向沟通（图9-6）。

董事会作为公司的最高领导机构，由其选举会长和社长等最高领导。[20]如本届丰田董事会中，代表董事29名、一般董事50名，此外还有监事7名。[21]在丰田公司，三级会议体制成为公司战略制定及执行的重要机构。首先是“副社长会议”，它掌握着公司的最高决策权。其次是“经营会议”，一般由全体董事以上级别组成，负责审议决定公司内部的综合执行战略。第三级包括“职能会议”“一般会议”和“委员会”等三大会议体，其具体分工是：职能会议主要围绕着质量、成本、人事、技术、生产、营销等问题，制定公司的相关子经营战略，其议长一般由常务或专务董事担任；一般会议主要集中在产品研发、量产准备、采购等特定部门，审议新产品开发、设备投资及市场战略等重要问题，议长由一般董事出任；委员会则是为弥补经营战略欠缺或解决某些时段性问题而成立，如丰田曾设立“日元升值对策委员会”。[22]上述三级会议体制成为丰田矩阵式组织体制的关键所在。此外，主查体制（Chief Engineer）也对横向管理发挥着重要作用。

本次组织战略改革重点在于通过强化本部体制来提高纵向管理效率、通过强调现场主义来推进横向管理，具体包括如下四点特征。

其一，最高决策层任用了大量“现场主义”者。首先体现在代表董事会构成上，丰田公司外“复归者”受到重用。如丰田销售店统括公司（Toyota Adminsta Corp.）会长前川真基被调回总部任命为国内营业本部长，全面统辖国内销售业务。丰田物流公司社长伊原保守也被召回，出任经营企划本部长，全权负责经营企划、调查、信息事业及环境等业务。名古屋中部国际机场社长稻叶良睨出任北美本部长，负责北美销售业务。这些“复归者”原本都是丰田内精英，他们谙熟各自领域的现场情况，被称作丰田“现场主义者”。其次体现在任职中的“使贤任能、人尽其才”。如副社长内山田竹志是被从生产领域调回其擅长的技术开发领域，负责统领全公司的技术研发。副社长新美笃志担纲生产制造领域并兼管海外北美市场，这显然出于北美丰田汽车质量问题，2009年9月丰田在美国召回380万台汽车，堪称其史上最大规模召回；[23]此外，北美已成为丰田本土外的最大生产基地，生产制造非常关键。另外，技监林南八也被提拔为代表董事，负责协调生产企划、生产技术以及制造等三大本部，彻底推进TPS教育，其目的显然也在于控制产品质量。

其二，本次组织战略调整突出强调了本部制职能，以此强化纵向管理的效率。此次改革提出建立“本部长管理下的完整业务体制”，即促使各本部形成独立的经营事业领域，实现相关业务的统合性和完整性。以新设立的商品开发本部为例，原技术开发领域的商品统括部、EQ推进部及四大研发中心（即雷克萨斯中心、第一、第二轿车中心、商务车中心）全部归属其麾下，形成了相对独立、完整的产品开发体系。

其三，突出职能化与专业化两大基轴，进行重组和集约化组织改革。职能化即从横向角度出发，以质量、成本、技术、人事等领域为核心，强化组织效率；专业化则是强化纵向各领域，如技术、生产及销售等部门，以本部制提高纵向效率。重组中，丰田要求各本部及其所属部门要充分体现“植根于服务现场”的组织特征。如营业部门的机构调整就反映了这种战略目标，原全球营业企划本部被撤销，针对当前全球汽车市场发展特征设立了六大本部，其中唯有中国本部被原封不动地保留，作为重点开拓对象。

图9-7 丰田矩阵式国内销售体制

资料来源：笔者根据《トヨタ自動車社内報》等资料整理制作。

其四，继续坚持重点项目制度，积极投入开发高度复杂化的尖端、领先技术。在研发领域专门设立FC技术领域，并由一名常务董事专门负责。而且，与之配套，相应在生产环节也设立FC生产技术部，形成跨部门的“专业化”开发模式。[24]此举显然对强化组织内的横向关系具有重要作用。

虽然此次组织调整之后部门数量不减反增，由原251部门增至254个[25]，但是，由于强化了本部制职能，很多纵向部门被有序地统括在各领域本部制之下，因此，其行政效率得到极大提高。而且，通过强化横向管理，整个组织管理效率得到改善。以国内营业本部为例，在强化营业本部职能的同时，丰田又设立常务董事直接负责某地区的担当制度，由此形成矩阵式网状销售组织（图9-7）。显然，对于日本这样的成熟市场而言，通过该模式的“深耕”，既能维护和开拓市场，亦可精确把握市场的最新动向。