全球“六极体制”的新战略(1 / 1)

本着“现场主义”经营理念,丰田全面重构其全球发展战略。首先是打破原来独倚美国市场的失衡体制,以“兼顾眼前实际、远瞻未来发展”为原则,构筑所谓全球六极体制,包括美、欧、日三大传统市场以及亚洲新兴市场,特别是中国、中东、中南美及非洲市场。

金融危机前,由于利润主要来源于美国而形成了丰田全球“单极战略体制”。2000年以来,美国新车销量一直维持在1700万台左右,丰田销量自2004年以来一直保持200万台以上,占15%市场份额。从丰田汽车全部销量来看,美国市场占三分之一左右。若考虑美国市场大型车为主的特征,其利润贡献率甚至达到丰田全部利润的一半以上。在巨额利润的驱使下,丰田在美国实施大举扩张战略。截至2008年底,它在美国已建立10个生产据点(员工数23615名)。[12]其中,除TABC创建于1971年之外,其余均在1984年以后创建,特别是集中在90年代以后(7据点)。为生产美国热销的大型皮卡,丰田还在密西西比州再创建一家新工厂,但其2010年投产计划被金融危机阻断。

受金融危机影响,2008年美国丰田汽车销量与上年同比减少1/4,仅北美丰田就出现3163亿日元巨额赤字。[13]而且,受危机的惯性影响,2009年度其销量仍将继续减少。丰田这种“单极体制”的风险性在此次危机中暴露无遗。

以回归“现场主义”为目标,丰田章男大刀阔斧地调整其全球战略。根据世界汽车市场发展的新趋势,他决定彻底摒弃偏重美国的“单极体制”,构建真正具有全球化特征的“六极体制”:传统的日、美、欧三大成熟市场;最具发展潜力的中国、豪亚及中非中等三大新兴市场(豪亚:澳大利亚与除中国外的亚洲;中非中:中近东、非洲和中南美)。[14]为精确把握来自“六大现场”的信息,丰田章男将此重任分别委任给5位副社长中的4位,以此贯彻“现场主义”经营目标。

其具体分工如下。曾亲手开拓美国市场,1997年起就进入美国丰田决策层、具有丰富市场经验的副社长布野幸利,转攻新兴市场,负责担纲中国、豪亚和中非中等三大市场的开拓;生产技术出身的副社长新美笃志,负责巩固北美市场,此举也是为了弥补迅速扩张战略以来美国丰田在产品质量上出现的一系列问题,以此重塑其质量第一的品牌形象;生产管理出身、具有丰富欧洲管理经验的副社长佐佐木真一,继续担纲“列强林立”的欧洲市场,此举意在拓展欧洲市场的同时,更要紧密把握主要竞争对手的最新信息,因为在丰田眼中,最具竞争力的对手还是欧洲老牌汽车厂商,如德国大众、奔驰、宝马等;富有国内市场经验、曾承担过花冠营业本部长的副社长一丸阳一郎,继续被委以拓展国内市场的重任,面对日本国内的人口老龄化以及“年轻人远离汽车”现象,汽车市场呈现出萎缩状况,如何继续巩固国内40%市场份额,显然是丰田的一项艰巨重任。

在“全球六极”战略框架下,丰田章男提出“要制造符合各地区、不同顾客需求的产品”为战略方针。伴随社会发展和技术进步,消费者需求呈现出明显的多样化特征。而且,不同国家或地区也具有不同的传统和文化。因此,在全球化趋势之下,像丰田这样的跨国公司必须自如地应对不同的产品需求。针对“各极”不同特征,丰田也制定出相应的具体战略方针(见图9-5)。丰田要力争准确把握全球市场每个局部的任何细微变化,同时,针对这些变化采取迅速对应策略,以此作为“六极体制”的组织要求。对此,副社长新美笃志把丰田新战略形容为建设“小丰田”战略,因为每一极都是非常重要的,所以各极要“既承担起其权限和责任,同时也要促进丰田产品越加符合各地实际需求”。[15]

图9-5 丰田全球六极体制及其战略方针

资料来源:笔者根据丰田公司内部《社报》及相关资料制作。