大凡涉及日本式经营，一般都会提到“现场主义”的经营理念。概言之，“现场主义”就是始终以各种经营现场作为企业制定经营战略的核心依据，这种以“现场为核心”的经营模式也被视为日本式经营重要特征之一。在日本实业界，“现场主义”更是早已深入人心。如丰田生产方式缔造者丰田公司原副社长大野耐一就自称是“彻底的现场主义者”[1]，他把经营现场视为管理的信息源泉。

制造业闻名遐迩的丰田生产方式（TPS），其两大支柱——“自働化”与“准时化”思想均源于“现场主义”。前者源于丰田公司创始人丰田佐吉在实践中提出的“实地第一主义”，后者则由丰田汽车创始人丰田喜一郎所提出，同样来源于生产实践。[2]秉承这种现场主义理念，大野耐一又将反浪费思想和改善方式融入生产过程，最终创造出被称为人类第三代生产方式的丰田生产方式。[3]

“现场主义”被丰田视为其经营原点，它被不断传承和改善，并演化为丰田企业文化的DNA。2001年丰田公司内部出版了《丰田之路2001》，其中，现场主义被概括为“现地现物主义”，与“挑战、改善、尊敬、团队”等精神一起被列为企业的核心文化精神。[4]2008年丰田实现赶超美国通用公司，成为世界第一大汽车厂商之际，渡边捷昭社长再度把成功原因归结为现场主义：“无论外因还是内因，总之，丰田在遇到困难时就会回归原点，而这种经营原点就是现场，尤其是制造现场。”[5]

然而，之后的丰田经营实践却偏离了现场主义。20世纪80年代中期以来，伴随全球化战略的展开，丰田走上了扩张路线。而随着经营规模及组织体制的膨胀，其传统的“现场主义”理念也逐步为“盈利主义”和“规模主义”所取代。于是，利润丰厚的美国市场被丰田视为战略重点，2004年丰田汽车的美国销量突破200万台，2008年更达到262万台，夺得16%的市场份额。2006年其营业利润高达1.37万亿日元，比2000年增长3.4倍，不仅成为日本企业的利润第一，而且也是全球汽车界盈利最高的企业。[6]正是因为陶醉在巨额利润之中，丰田完全没有预料到此次金融危机的爆发，严重失衡的全球战略体制致使丰田陷入58年不遇的巨额赤字：公司决算2009年3月期（2008.4—2009.3）出现4610亿日元巨额赤字。[7]

偏离“现场主义”给丰田带来最直接的严重后果是内部信息受阻。事实上，早在2008年9月即雷曼兄弟公司破产前两个月，丰田在美基层销售店已经预感到危机的“山雨欲来之势”，当时销售店普遍出现“库存增加、小型车销售停滞”现象。然而，由于丰田决策层执着于如何抓住通用低迷之机实现“美日逆转”，也就是在美国本土也超过通用成为销量第一，这就造成基层“声音”难以被顺利传抵上层。于是，直到危机爆发之后，美国丰田高层才发出“刹车踩得太晚了”的慨叹。[8]

面对“百年不遇”的金融危机，丰田彻底反思其经营战略。它首先改组高层，推出丰田家族的招牌来统一思想。丰田喜一郎嫡孙丰田章男出任新社长，此次丰田家族重新掌舵企业的现象被日本媒体称作丰田家“大政奉还”。[9]丰田章男下车伊始便高擎起“现场主义”大旗。为重构“现场至上”的企业文化，他首先身先士卒地深入经营的各个现场。如2009年5月他竟以普通赛手身份参加了德国纽伦堡举办的汽车拉力赛，此举是为彰显其重视现场的经营姿态。他也毫不讳言地指出：“我非常希望听到距离现场最近的声音，但现在公司内这种文化似乎正在消失”。[10]在新体制发布会上，丰田章男高调阐释了“现场主义”经营理念。“现场是企业经营的本质。因为是基层员工支撑着公司的各个经营现场，所以每位员工的成长都与企业竞争力紧密联系在一起……与员工们一起思考、一起成长，这既是企业经营的核心，也是我的信念。”[11]他甚至明确提出要做“距离现场最近的社长”。

以“现场主义”作为企业核心发展战略，丰田新体制重新构建起“六级体制”的全球业务战略、强化矩阵式组织战略、彻底调整长期以来的产品战略。