对于汽车厂商而言，产品多样化与零部件少数化一直是其矢志不渝所追求的两大战略目标，前者意味着将有机会占有更多市场份额而获得更多利润；后者则意味着可以大幅降低生产成本。但是，这两者似乎又像“鱼和熊掌而不可兼得”，产品多样化自然需要更多的零部件，相反，零部件少数化则意味着必然减少最终产品。然而，模块化设计为解决这一难题提供了答案，零部件少数化基础上实现产品多样化已经变得不再困难。

多样化需求既是市场发展的必然趋势，同时也是产业成熟的重要标志。如福特汽车曾以T型车统治了汽车产业近十年，但很快被阿尔弗雷德·斯隆领导下的通用汽车击败，斯隆采取了广域价值战略，即多元化产品战略。到20世纪90年代，汽车市场的多样化趋势更是显著。销售车型规格数量比是反映这种变化趋势的最佳工具，而所谓车型规格，就是汽车厂商在其基本车型款式的基础上，通过搭载不同发动机、不同车身或喷涂不同颜色、加装某些配置而衍生出来的更多规格产品。

从1984年至1990年，丰田汽车的车型规格总量由1.9万款增加至3.7万款，增长了近两倍（图9-2），这充分表现出日本汽车市场的多元化发展趋势。具体来看，六年间，月销售50台以上的单一规格车辆的销售构成比已由50%降至45%，而这部分车辆占其规格构成比也由6.6%降至1.9%；相反，月销售一台的单一规格车辆的销售构成比则由6.2%上升至9.5%，这部分车辆的规格构成比也从49.3%上升至58.9%。总平均来看，单一规格销售台数也由1984年4月份的7.9台降至1990年11月份的6.2台。

图9-2 丰田汽车车型款式销售构成

资料来源：笔者根据相关资料整理制作。

为了适应产品多样化趋势，汽车厂商必须扩大自身拥有的车型数量。另一方面，为了削减经营成本，它又必须能够防止零部件数量的膨胀，甚至是主动降低零部件数量，实现零部件少数化的目标。而这些都可以依靠模块化设计，通过各种“组合”创新来实现。

发动机是汽车产品的“心脏”部件，一个汽车厂商所拥有的发动机数量显然与其车型数量密切相关。一般是发动机数量越多，车型款式也会越多。但是，在实际当中，这与厂商的“组合”能力密切相关，因此，车型与发动机数量比就成为衡量某家汽车厂商竞争能力的关键系数之一。

90年代初期，丰田公司的发动机款式为35种，其车型数量达到51款（图9-3）。[7]与此相对照，日产公司也拥有35种款式发动机，但其车型数量却为45款。而且，考虑到日产几乎每款发动机又都配备FF、FR方式以及两驱或四驱配置，因此，其实际发动机拥有量会更多。马自达公司的发动机款式为34种，其车型数量却仅为为32款，比丰田汽车要少19款。而且，因为马自达采用转子发动机的专有技术，所以其汽油和柴油机之间的大多数零部件不能通用。此外，图中显示，三菱汽车和本田技研的车型发动机数量比也高于丰田的水平线。不过，考虑到当时两家汽车销量仅为丰田的1/5左右，它们需要通过产品多样化去吸引市场需求，因此，其车型发动机数量比可以视为与丰田相当。

图9-3 日本汽车厂商车型数量与发动机款式数量（90年代初期）

资料来源：日野三十四.トヨタ経営システムの研究[M].ダイヤモンド社，東京，2002。

注：车型数量：（乘用车&小型卡车）车名×驱动方式。

发动机数量：发动机型式×发动机排列×排气量。

车型与发动机数量比还仅仅是模块化设计的一个表象数据，若要想真正实现产品多样化和零部件少数化的目标，还必须扎扎实实地从零部件基础工作做起，而零部件通用化恰恰是必经之路。事实上，一贯秉承成本主义经营风格的丰田公司，早就有着零部件通用化的丰富实践经验。第一次创新尝试是在第一次石油危机之后，丰田掀起了一场从设计阶段开始的零部件通用化变革，这是一次倾全组织之力所推进改革实践，收到了明显效果。当时任职于丰田汽车技术管理部的福岛左千男撰文记述了此次通用化过程。[8]第二次创新尝试是在泡沫经济崩溃之后，丰田成立了“车型款式·零部件种类适当化委员会”，任命统括第一、第二和第三开发中心的和田明广专务董事为委员长，领导实施此次零部件通用化。

在汽车行业，由于汽车产品一般会被使用20—30年左右，所以，即使该款汽车停止生产，其零部件供应却至少要持续生产20年。因此，各厂商的零部件管理数量要远远高于现产车型，而且，当推出新产品及其派生品之际，零部件管理数量会急剧增加。据统计，1995年丰田零部件管理数量就达150万之多。[9]而且，零部件管理还要涉及制造零部件的各种模具、检查工具以及机械设备等，因此其管理成本很高，占到汽车行业总成本的45%左右。[10]

针对零部件如何实现少数化的目标，丰田公司形成了独具特色的路径模式：“标准化→统合或替代化→通用化→少数化。”丰田公司一直都非常重视标准化，并把标准化作为实现零部件少数化的关键基础。丰田的零部件标准化包含两个含义：一是零部件构造标准化，即零部件自身的标准化；再就是整体标准化，也就是把所有零部件视为整体实施标准化。丰田建立起完善的BOM体系，规定像螺钉螺母之类通用性强的零部件，若未得到设计管理部认可是绝对不允许进行重新设计开发的。

标准化之后就是着手削减零部件数量，其主要手段是所谓功能统合化或替代化。所谓统合化是将那些同为汽车某一种功能服务，但在结构上是分开的零部件，实施“功能统合化”。例如通过一体化冲压技术，将原本分开的零部件作为一体化；再如通过合成树脂化把分割吸气管一体化等。功能代替化就是减少同种功能的零部件，例如大幅减少螺钉、螺母、垫圈、拉链等连接部位零部件的数量。这种功能统合和功能替代措施，不仅能减少零部件数量和种类，同时也能提升零部件的强度和刚性，实现轻量化、减少杂音、提高组装效率等多种利处。

通用化主要是指相同零部件可用于不同汽车产品，这是实现产品“重新组合”的关键。丰田的通用化措施包括“流用化”“共用化”“相互替代”等三种方法，“流用化”是在新车设计中，考虑将现有零部件应用于新产品上；而“共用化”则是在新产品设计中，新开发零部件可应用于多种新产品；“相互替代”则是从设计到生产都考虑到现有零部件之间的可互换性，从而可以废除某些部件。

通过零部件的标准化、统合或替代化、通用化，丰田实现了零部件的少数化目标。不过，伴随着新产品的不断推出，零部件的自然增长量仍然非常庞大，因此，零部件少数化成为丰田长期的经营任务，它甚至认为零部件管理数量的控制成为21世纪最大的经营课题。

图9-4 丰田汽车零部件少数化导向图

资料来源：笔者根据丰田公司网站信息整理制作。

经过模块化设计创新尝试之后，丰田汽车原有系列承包体制发生了根本性变化，或者说丰田与供应商之间的组织关系发生了革命性变化。然而，这种以模块化为特征的新的组织制度，由于存在制度性欠缺，从而导致其陷入深刻的质量危机。