丰田公司的模块化尝试开始于80年代末期，它是以提高开发效率为目标的，即以更高效的新产品开发率来适应产品多样化发展趋势。1989年，针对技术部骨干工程师以及年轻技术人员，丰田调研了工作不满意状况。为确保调查的客观性，它还特别引进外部咨询顾问进行一年的调研，结果发现主查和工程师制度均出现了效率下降问题。1991年11月，在丰田集团质量管理大会上，丰田TQC推进部发布所谓《新开发体系构想》，开始了模块化设计的尝试。

丰田传统开发体制是“不同车型不同开发组织”，也就是说，新产品A、B、C等不同车型都配有相互独立的“企划—设计—试制·评价—事前生产（试产）”等一整套严格的开发组织程序，因此，丰田新车型一般都要经过48个月左右才能进入到量产阶段。“新开发构想”提出了“部件通用化”设计原则，即发动机等关键部件要通用于不同车型，以“适用各种车型”为基本设计规则，打破了不同车型之间的严格界限。

那些原本专用于不同车型的相同零部件，被划分为α、β、γ……不同等级，由于实现了通用化设计，这些零部件可以进行多种“组合”，于是，理论上就可以产生出α×β×γ×……=X多种新的车型。而且，“设计—试制·评价—试产”等环节的时间可以得以压缩，更多时间用于“企划”阶段。

为了贯彻实施这种新的开发构想，丰田公司进行了其有史以来最大规模的开发环节的组织调整。通过同业调查，丰田发现美国通用（GM）公司实施了高级车、中型车和小型车的模块化开发组织，这样有助于实现零部件共通化和削减成本。于是，1992年丰田成立“FP21组织委员会”，负责组织引进开发中心体制。丰田成立了四大开发中心，其分工方式是：第一开发中心担任FR式（前置后驱型）大中型乘用车开发；第二开发中心则负责FF式（前置前驱型）小型乘用车开发；第三开发中心负责商用车和RV型车开发；第四开发中心负责发动机、驱动系及汽车电子技术等基础共通技术开发。

图9-1 丰田汽车新开发体系构想

资料来源：『変化したTQC』，『日経産業新聞』1992年3月25日。

在开发任务分配环节，丰田实施了所谓“Mother制度”机制，设立了标准开发体制。四大开发中心除承担横向车型开发任务之外，还要设定各有侧重的技术研发。例如，第一开发中心除负责大中型乘用车整体开发之外，还要承担车身及底盘技术的重点开发任务；第四开发中心除承担一般发动机、驱动以及电子技术外，还要负责未来发动机和电子技术研发任务。对开发人员的业务分担，丰田也提出所谓“职务充实（Job enrichment）+职务扩大（Job enlargement）”的改革方案，也就是以不增加开发负担为前提，核定研发人员承担的车型范围，扩大其统括业务范围。以雨刷系统设计人员为例，数十年经验的研究人员具备了高度专门化知识，此次改革首先限定其负责车型范围，同时，其设计领域要向车身设计等横向领域拓展。

丰田公司转向开发中心体制的目的包括三点：一是为了避免开发人员因过度分工而陷入研究视野过于狭窄的弊病；二是回归统括各种要素式的主查体制；[4]三是在强化商品力的同时大力缩短开发周期。

丰田公司转向开发中心体制产生了羊群效应，许多汽车企业纷纷效仿。例如，日产公司于1993年3月、马自达公司于1993年8月、福特公司于1995年1月都纷纷转向开发中心体制。然而，由于事前准备不足以及未作充分调研考察等原因，追随者设立开发中心的效果参差不齐。规模过小的马自达公司于1996年6月率先放弃开发中心体制，回归了传统的功能型部门体制。设立了5个研发中心的福特公司，也于三年之后的1998年压缩整合为3个研发中心。与此相反，经过近9年的实践之后，2001年丰田又成立了第五开发中心，专门负责电子研发。

丰田的开发中心体制取得了丰硕成就：如其开发成本较此前大幅缩减了30%，资源也节省了约10%。[5]丰田R**4车型是其转向开发中心体制后，所研发的第一款车型，该车的40%零部件实现了与其他车型共用。而且，成效还不仅限于资源层面，开发中心体制还帮助丰田开发出了创世纪的新商品，以1997年的普锐斯（PLUS）为代表[6]，丰田公司研发出一系列被外界称为“不像丰田”的新产品。