绩效主义源于美国，它是主张将企业员工实际工作业绩的评价结果直接反映到工资或职务晋升中的一种管理理念。它提倡在员工的工资、奖金及晋升中恰如其分地体现其个人能力，具有激励员工和提高生产效率的显著效果。与终身雇佣制下的年功序列工资制不同，绩效工资制则是以实际业绩及其成效作为评价基准，将工资与特定的绩效目标联系起来。并且，比较而言，绩效工资制更具动态的特征。

90年代末以来，为摆脱经营困境，日本企业纷纷通过引进绩效工资制以及实施内部竞争机制来提高企业竞争力。如何将员工的个人目标与企业的发展目标有机地结合、如何激发员工的创新价值并有效地融入企业经营实践中来，成为企业改革创新的关键环节。2004年，日本《经济学家》杂志介绍了成功引进绩效主义的60家日本企业，几乎涵盖了各个行业领域，其中包括三井住友银行、三菱电机、丰田汽车、东京电力，甚至角川书店等企业。[8]

朝日啤酒公司早在1998年就引进了绩效主义管理模式。它首先在科级以上管理层推行“业务目标”标准制度，即参照公司制定的业务目标，以目标完成程度及战略措施作为业绩考评标准，将考核结果直接反映在被考核者的工资和职务晋升上。2003年，公司又将考核范围扩大到全体员工，建立了绩效主义为宗旨的人事管理体制。同时，为了避免员工盲目注重业绩目标而导致短期行为，公司还实施了评价与被评价者之间的协商机制。为了稳步推进改革，公司还明确指出：完成目标者将晋升10%工资，而未完成目标者亦不会遭到降低工资处置。即鼓励先进但不惩罚落后。

三洋电机公司也自90年代就开始了绩效主义改革尝试。此前，公司曾以熟练程度作为工资管理的评价标准，尽管比以年龄或工作期限为标准的“年功序列”有所进步，但本质上仍属于年功序列制的衍生体制。2000年，公司推出了系统化绩效管理体制，以实际业绩作为评价标准。为了配合雇佣体制改革，公司还配套出台了相应的人才开发战略。如在企业内设立“特殊技能大学”积极培训技术人才，甚至制定所谓“人才催生”计划，通过与美国波士顿大学合作等形式积极培养各种人才。