其实，这个问题是与中国富翁们积累财富的方式联系在一起的。就我的所见、所闻而言，迄今为止，中国绝大部分富翁的进化之路主要有两条：

第一类经历了由“蝌蚪”变“青蛙”的完整进化过程，财富是一点儿一点儿地慢慢积累的。联想、华为、万向、万科等都经历了资本积累和企业发展的完整过程。他们几乎无一例外，都是先做贸易，见子打子，谋取中间差价。等挖到了第一桶金，做贸易已经很难再获得暴利时，他们纷纷转入实业，由商人变成了企业家。任正非最早是靠代理香港的电话交换机起家的，后来才开始走上程控交换机的自主研发、生产之路。联想大致也是这种模式。

做贸易需要的只是敏锐的眼光、灵活的头脑、迅猛的行动力以及复杂的人际网络，当然，在改革开放初期还需要勇气和胆量。昔日北京的亿万富豪李晓华，在20世纪80年代，曾因倒卖了几块破电子表被劳教了三年。但是，做实业就不同了。产品的研发、生产质量的控制、物料的采购、成品的销售、售后服务的跟进以及与之相关的组织设计、人员管理、流程运作，都容不得半点儿马虎，需要一丝不苟、精益求精、百尺竿头更进一步的认真、务实精神。

完成了流通资本到产业资本的进化，有的就可以进入金融资本阶段，如新希望集团就成为民生银行的股东。如果企业将产业做大，除了直接投资金融业外，还可以利用资本杠杆在股票市场上纵横捭阖，收购兼并，难怪有人说“产业运作是加法，而资本运营是乘法”。

哈尔滨的东方集团，是一家复杂的多元化民营上市公司，最早是做包工头起家的，经过若干年的进化，尤其是通过资本市场的撬动，目前已广泛涉足建材流通、金融保险、信息产业、港口基础设施以及房地产行业。而这一切皆肇因于其掌门人张宏伟的一次美国之行。他在华尔街亲眼目睹了一家上市公司在短短的几天时间里，将8 000万变成了10个亿。面对此情此景，他简直目瞪口呆，一句话不说，蹲在地上整整吸了两个小时的烟。最后，他悟出资本具有核聚变的强大魔力，金融资本是现代经济的核心。

第二类亿万富翁的产生没有经历过流通资本与产业资本的洗礼，其财富主要来自于股市或期货市场。

一天，我与一帮老板在广州打高尔夫球，那天人多，前面那拨人动作慢了一点，影响了我们这边的速度。遇到这种情况，大多数从“蝌蚪”变成“青蛙”的老板都会心平气和地等一等，毕竟大家都是所谓有身份的人。

“你快一点，行不行？你以为就你自己在打球？”我们中间有一个人突然狂吼道。我回头一看，原来是那位在股市上狂赚了几个亿的哥们儿。此君最早做流通业，没赚到钱，后来涉足股市，用足了他那钻天打洞、左右逢源、投机取巧的天赋，终于挖到了第一桶金，最后发了大财。

之后的一天，一位房地产老板请客，刚才那位仁兄也在受邀之列。约定的时间早就过了，可那位老兄半天没有人影。饭局都快结束了，他才气喘吁吁地赶来了，一个劲儿地赔小心。询问之下，才知道在他开着奔驰来的路上，与另一位开宝马的家伙互不相让，于是，干耗了几十分钟。20世纪80年代以及90年代初，广东这样的老板不少，类似于这位仁兄争勇斗狠的人满坑满谷。我就见过两个老板互不服气，于是比烧钱，谁的现金先烧完谁就输。还见过有的老板在饭馆、酒店、餐厅、娱乐场所相遇，仅仅因为彼此看不顺眼，于是一个说请在座的喝酒，另一个马上宣布今晚在座的单自己全买了。

当时的广东人让全国人民又恨又爱，大抵与这类事件的频频曝光有关。往深处走，你就会发现，那时的老板主要是靠流通赚的钱，说得难听点，是靠走私、贩私、倒卖批文或者制售假冒、伪劣产品发的横财，用起来当然一掷千金，毫不心疼。如果老板后来转做实业，并且成功了，就绝对不会有此类轻薄之举。

不管是通过流通（主要指灰色渠道），还是通过股市玩猫腻发的家、累的财，我们不妨都称之为“浮财”。浮财有点类似于西方海盗劫掠的不义之财，也有点像赌徒在中国澳门葡京、美国拉斯维加斯赌城赢的钱。这类财来如风雨，去似微尘。

我脑中常闪现这样的情景：一群处于社会底层的人，整日里为了生存而奔波，但还是面有菜色，衣衫褴褛。忽然吹来一阵风，阴霾之相一扫而空，这群人好像被神女用魔棒点了一样，瞬间个个红光满面、神采奕奕、衣冠楚楚、气宇轩昂，并且个个腰缠万贯。每个人都信心爆棚，“我就是玉皇，我就是龙王，喝令三山五岳开道，我来了！”正当此时，又一阵风吹来，但已不是拂面的春风，也不是暖人的阳光，而是渗入骨髓的寒气。就像午夜12点的钟声一敲，神女的魔法会于顷刻间消失一样，这群昨天还说“我是玉皇，我是龙王”的人，惊讶的嘴巴还没有闭拢，宝马香车、美人美酒、花园别墅、万贯家财已经化为一缕轻烟，变成一堆黄土。魔风吹过，时至今日，他们想得最多的一个问题是：我是不是做了一个梦？所以我常说，中国的许多老板在偶然中成功，在必然中被消灭。

那么，是不是没有当过“陆军”、“海军”，直接成为“空军”的第二类老板就注定要被消灭？答案自然是否定的。因为世界上不存在“绝对”这一回事。但就我的所见所闻来说，这些直接通过金融资本发财的企业也好、老板也罢，必须要补课，而且付出的代价不会低。这就像建国以来，“左”派分子始终拒绝市场经济的理论一样，经过几十年痛苦的摸索以及付出的沉重代价，这个问题才算尘埃落地。今天讲社会主义市场经济，其实就是补课，这是规律，是不以人的意志为转移的。

2002年我去新疆旅游，盛极一时的德隆老板曾非常热情地接待了我。也许是我知无不言的一番诤言打动了这位听惯了顺耳话的老板，对方非常诚恳地邀请我给他们当顾问，因为其他一些特殊原因，我婉拒了。但现在回味当时我对老板产生震动的那席话仍然饶有趣味。

因为这家公司的真正“腾飞”不是靠流通与产业，而是靠资本市场。从股市圈了大量的浮财后，老板便开始了多元化的扩展，根本目的是使之变成“恒财”。其中的一个举动便是花巨资从国外购买了一艘航空母舰，放在沿海的一个港口，作为旅游、观赏之用。

我对老板说，就我的经验而言，一个主题公园或一个旅游项目的黄金时间只有两年。你们当初最大的失误是不懂“预留管线”的道理，也就是说没有长线眼光。巨资购买的航母是你们手中的重量级筹码，完全可以用之去与当地的政府谈判，如果不行，你还可以把它放在别的地方，又不是“死了张屠户，要吃混毛猪”！谈判的重点应该是停放航母岸上的大片土地。这才是未来的希望，这也是我常说的要跳出项目做项目、反弹琵琶的道理。

我还对老板说，现在你们倒好，只取得了停泊航母的小小海域，岸上的土地却与你们没有任何关系。你们的项目带动了当地的房地产行业，别人发了财，你们却两手空空。而那艘航母经过风吹日晒雨淋，价值只会一直地衰减。这个教训太深刻了。

其实这家公司犯的类似错误还有不少，他们之所以犯这么多错误，与他们的出身有很大的关系。他们是靠金融资本发财的，缺乏做产业所需的产业能力（因为做金融、做产业、或者做流通，彼此所需的思维模式和背景手段是完全不同的）。除此之外，他们也没有操作实业所需的专业管理团队——绝非是花高薪可以请来的。花大价钱瞬间招来的人顶多是“雇佣军”，是打不了硬仗的。请来固然没有问题，但如果这些职业经理人发现老板在这方面是个“菜鸟”，就会无所不用其极地吃里爬外，而且不脸红——反正老板的钱也是来路不正，我这么做叫做劫富济贫。看看南德的牟其中就知道了。

但这样的职业投机者在联想、海尔、华为、TCL中就根本不可能存在。因为他们的老板是狼中之王，比狼更宽厚、更仁慈，但同时也比狼更残酷、更凶猛。

我见过很多靠浮财发家的老板，很多人就是被职业经理人搞垮的。但我认为，根子还是在老板那里。老板与职业经理人的关系，就像东风与西风，不是你压倒我，就是我压倒你。一个职业经理人在联想，可能恪尽职守、工作勤奋、品德高尚，但如果他去了另一家极不规范的公司，可能会很快变得偷奸耍滑、吊儿郎当甚至卑鄙无耻。

不管是第一类经历过完整市场洗礼的老板，还是第二类直接当“空军”的老板，他们如果真的想打造中国式的百年老店，往往逃不过由诈到仁、由凶到慈、由恶到善的进化格局。

以前我曾说过“小老板做事，中老板做市，大老板做势”，这是指企业发展的不同阶段，老板运作企业的不同方式。小老板只要兢兢业业地把该做的事做好，就可以了；中老板仅仅能把事做正确还不行，他还必须懂得如何做正确的事，懂得市场竞争的策略、手段，懂得管理团队的打造与企业文化的宣导；而大老板除了懂得做“事”与“市”之外，还必须具备通过中国宏观的经济大势、区域经济趋势以及行业发展态势，创新商业模式的能力。也就是说，他必须具备战略思维能力，具备整合社会资源的能力，从而能紧扣时代脉搏，引领市场潮流，成为与时俱进的火车头。

以上是从“外”或“毛”的角度来讲中国式亿万富翁的进化之路，那么，如果是从“内”或“皮”的角度来看，其进化之路又应该是什么呢？

先讲“小老板靠术”。这是进化的最初阶段，由“小蝌蚪”逐渐变成“小青蛙”。这个阶段的企业和老板都非常脆弱，是否能够活下去是其第一要务。我始终认为，老板的所作所为，不管是西方还是东方，其行为操守的高低，在很大程度上受制于其生存的环境（历史、政治、现实与习俗）与发展的阶段，而非个人品德。

为了生存，这些小老板可以说是无所不用其极。只要能继续生存，黑心棉、假酒、假奶粉、毒火腿，他们敢卖；只要能实现从“乌鸦”到“凤凰”的跨越，他们敢走私贩私、践踏法律、冒天下之大不韪；只要能赚到丰厚的利润，他们会阳奉阴违、两面三刀。所谓的“无商不奸”、“为富不仁”以及在社会上引起广泛争论的商业的诚信危机，多半发生在这个阶段。

有一位房地产大佬曾亲口跟我讲过他早期发家的一个故事。那时他和他公司的兄弟们还在吭哧吭哧地做贸易，坦率地说，就是从香港走私电子产品（录像机、照相机等），再卖到大陆。有一次，他们过于贪心，进了一整船的货，货未到时，探马来报，“珠三角”不少商家已从不同渠道进得不少录像机，正欲投向市场。在这吃屎亦得抢先的时候，他深知滞后对他们的这单生意意味着什么。时为二道贩子的他不愧为机灵鬼，心生一计，接下来，“珠三角”正欲出货的商家们均受到了一笔优惠生意的**，一批货将以比他们手中欲接之货低若干价的优惠应市，条件是多等五天，即可赚个钵满盆满。商人们上当了。就在商人们坐等发财时，行缓兵之计的他，将一船货抢先砸向了市场，结果是不言自明的。一些人火了，一些人自然要死。这就是早期的生意。

不过有一点需要强调的是，这里所说的“小老板”与企业赚钱的规模没有必然的联系，更多地是指一种生存状态。有的人很有钱但仍然是一个小老板，因为他的钱是浮财——来得快去得也快。如果从资本变迁的角度看，小老板大多处于流通阶段，还没有进化到产业资本及金融资本阶段。一些直接成为空军的“金融资本家”——利用不规范的股市捞取了大把利润的老板也属于这一类，表面上看来绝对是大老板，但他骨子里还是一个小老板，他的帝国是建立在沙滩上的，风一吹就倒，银广厦、亿安科技、郑百文、大庆联谊、中科创业等都属于这一类。

何为“中老板靠智”？这时“小蝌蚪”差不多已变成了“小青蛙”，历经磨难的老板已经从流通领域转型到产业领域。企业与老板已经跨越了生死关，积累了相当的财富，命也变得金贵了，不会为了利益随意地铤而走险，也不会为了利益胡作非为。做产业所需的专业、严谨及科学的精神，让这些老板们慢慢**涤了身上阴险、狡诈、虚伪、浮躁的气息，从心灵到外表他们逐渐趋于理性、沉稳、智慧。

目前中国的许多大老板，包括上了《福布斯》富豪榜的，其实是属于这个阶段的。

我认识一个老板，最近几年的发展非常迅猛，大有“气吞万里如虎”之势。他在商业模式的创新方面确有独到之处，他是怎么做的呢？他先把自己包装成一个代表中国的“航空母舰”平台，然后再与极欲进军中国的跨国零售巨头谈判，让巨头们成为欲进入中国的“舰载飞机”。超级航母战斗集群搭建好之后，就利用其深谙中国政治、商道的优势，以此为砝码向各地急欲出政绩的政府领导人要地——往往都是黄金地段，当地负责人当然知道“头羊理论”所产生的拉动、乘数效应，于是欣然应允。拿到地之后，他再用“八国联军”的洋招牌募得众多渴望傍大款的小商铺投资者的热情资金。用此资金启动项目，然后打通银行，最后整合、包装、销售，三下五除二，航母集群由虚变实——商业街、商业城、购物公园或SHOPPING MALL，具体形式因地制宜。因为有跨国零售巨头加盟，商业店铺非常热销。利用卖铺及卖楼之钱，除了可以付清地价款，还可以大赚特赚。

这种模式的风险虽然不小，但你却不得不佩服老板卓越的商业智慧。可以说，任何一个能够登上中国富豪榜的老板，都有其令人肃然起敬的商业智慧。

最后再来谈谈“大老板靠德”。处于这个阶段的大老板，对他们来说，金钱仅仅是追求卓越与创新顺带的结果，财富在他们心中只是实现个人价值理念与终极人生意义的一种手段。

这是个“十倍速”发展的社会，也是一个“摩尔定律”大显身手的时代，产品可以快速克隆，模式可以瞬间模仿，只有企业的内在精神气质无法复制。这种内在的精神气质，就是企业老板独特的人格、操守、魅力、理念以及由此而塑造的企业文化。正是从这个意义上说，一个企业能长多大，就要看老板有多高，老板的高度决定了企业的高度。

美国默克制药公司，连续7年荣登《财富》最受尊敬之公司的榜首，连续6年入选《商业周刊》50强排行榜，在美国500强企业中，利润收入排名前15位。

默克制药公司今天的辉煌成就与其崇高的社会形象密不可分。公司的创始人乔治?默克曾说，公司的第一目的是用医学上的创新造福人类，赚取丰厚的利润只是圆满完成公司使命的附带结果。

20世纪40年代前，肺结核是一种等同于死亡的疾病，并且传染性极强，人人谈之色变。1943年，默克资助有关科技人员成功地开发出治疗肺结核的特效药——链霉素，并很快投资生产。当默克知道战后的日本备受肺结核的侵袭、苦不堪言时，主动将链霉素引进日本，消灭了肺结核。因为放弃了专利权，默克当时在日本没有赚到一分钱。但几十年过去了，默克制药公司却成为了日本最大的美国制药公司。

在非洲、拉丁美洲以及一些亚洲热带国家，有一种叫做“河盲症”的疾病。染病者奇痒难忍，面容变形，最终会双目失明。为了逃避这种病魔，人们只得离开家园，远走他乡。

作为业界的翘楚，默克制药公司很快研制出了能够有效治疗“河盲症”的药物。原本他们希望当地政府或第三者购买该药再分发给患病的人群，因为患病的人几乎都是赤贫阶级，无力购买药品，但默克的计划落空了。此时，默克做出了一个惊人之举——免费将药品发放给患病的人。

但是，如果借助当地政府原有的医疗系统，药物根本到不了病人的手中。为此，默克制定了“美迪善”计划。在其大力倡导下，世界卫生组织、国际红十字会、世界银行、慈善团体、当地政府及地方医疗机构纷纷加盟。实施十几年来，已经有数百万病人获救。“美迪善”计划成为有史以来最为庞大的公共/私营企业合作计划。默克制药公司也因此而成为业界最受尊敬的公司。

乔治?默克二世说：“本公司同仁所必须遵循的原则，简要地说，就是我们要牢记药品旨在治病救人，不在求利，但利润会随之而来。如果我们记住这一点，就绝对不会没有利润；我们记得越清楚，利润就越大。”

老子说：“后其身而身先”、“夫唯不争，故天下莫能与之争。”看来，默克制药公司是深得其中三昧的。

连续两年排名世界500强榜首的全球零售巨头沃尔玛，其创始人沃尔顿家族的财产已经高达1000亿美元，比比尔?盖茨多一倍。但沃尔玛的灵魂人物山姆?沃尔顿终其一生的标准形象是：一顶印有沃尔玛标志的帽子，自己商店里出售的廉价西装，一辆客货两用车，一条猎狗。他一生都在阿肯色州的本顿维尔镇居住，每次理发只花5美元。在这个科技为王、网络为王的时代，一个只卖廉价商品的零售店，一个典型的夕阳行业，居然成为世界第一的公司，这里面除了沃尔玛与时俱进的创新精神、先进的卫星网络系统、灵活的物流配送系统以及高效的电子交换系统之外，还与老山姆的人格魅力及其经营哲学所塑造的独特企业文化有关。

沃尔玛视员工为伙伴，尊重员工。它的宗旨是：让每一位员工实现个人的价值，我们的员工不应只是被视为会用双手干活的工具，而更应该被视为一种丰富智慧的源泉。它的理念是：顾客就是老板。尽其所能地使顾客感到在沃尔玛购物是一次愉快的经历。

也许有人会说，尊重员工，服务顾客，我们也知道，沃尔玛也没什么了不起的。这让我想起一个故事。曾经有一个人问得道高僧：“怎样才能参悟生死，摆脱轮回？”大师笑曰：“从善如流，诸恶莫做。”那人大叫道：“这不是三岁小孩都懂的道理吗？”大师正色：“是也，但三岁儿童都懂的道理，八十岁的老翁亦难以做到。”

中国无数的企业都有其令人怦然心动的使命、理念与精神，但这些纸上的东西却很少能够内化为员工自觉的行为规范与奋斗方向。企业文化差不多只是成了CI系统，说的人和听的人，都不会认真对待。在沃尔玛，尊重员工、视员工为伙伴是因为其高层真正关注、重视员工，尤其是基层员工的建议、想法，并且它有实实在在的员工分红计划。在沃尔玛，顾客是上帝，是因为他们有若干的保证制度——如“10英尺原则”，即顾客离你3米，就必须目光跟随，并微笑；“日落原则”，早上的问题，太阳落山时必须答复；“巡视原则”，公司高层必须每周有三天时间在商店内巡查。